Como cada año, Gartner ha vuelto a frotar su bola de cristal para hablarnos del futuro cercano que nos espera en nuestro mundo de la gestión de personas. Las prioridades para 2025 giran en torno al desarrollo del liderazgo, la cultura organizacional, la planificación estratégica de la fuerza laboral, la gestión del cambio y el uso eficaz de la tecnología de RRHH. Los titulares no son muy diferentes a los de los últimos años… ¿Qué significan realmente estos desafíos para las empresas? ¿Cómo podemos abordar estas prioridades desde un enfoque estratégico y humano? Y sobre todo, ¿por qué ellas y no otras? Vamos a desglosarlo.
Sin lugar a dudas, eficiencia será uno de los conceptos más utilizados en el 2025. Eficiencia para crecer, para aprovechar al máximo las capacidades de la inteligencia artificial generativa combinadas con nuevas habilidades en el conocimiento humano… Hay que darle una vuelta de tuerca más a la relación coste-beneficio en un entorno competitivo donde las reglas están cambiando a toda velocidad, y Gartner identifica tres grandes cambios que justifican su diagnóstico de prioridades:
- El foco de los CEO’s en el crecimiento a través de la transformación.
- El reto de la implantación de la IA para alcanzar la productividad prometida.
- El desalineamiento entre el mercado laboral actual y los perfiles/competencias requeridos.
1. Liderazgo: más allá de los programas tradicionales
Los directivos y los mandos están superados por el nuevo alcance de sus responsabilidades, y aunque el informe revela que el 76% de las organizaciones está invirtiendo más en programas de desarrollo de liderazgo, solo un 36% de los líderes de RRHH considera que son efectivos. ¿El problema? Los enfoques tradicionales no están diseñados para las necesidades actuales de los líderes, que enfrentan una creciente complejidad y demandas multifacéticas.
→ Una de las propuestas más interesantes de Gartner es fomentar conexiones entre pares, donde los líderes puedan aprender en contextos reales, aplicar conocimientos y compartir experiencias. Este enfoque encarna una idea fundamental: el liderazgo no se enseña, se experimenta. Sin embargo, debemos preguntarnos: ¿están las organizaciones dispuestas a apostar por modelos que requieren tiempo y compromiso a largo plazo? La presión por resultados rápidos sigue siendo un obstáculo importante.
Los líderes que han utilizado experiencias de aprendizaje basadas en la conexión entre pares tienen un 18 % más de probabilidades de ser líderes empresariales
2. Cultura organizacional: de los valores escritos a los vividos
Aunque el 97% de los líderes de RRHH desea transformar algún aspecto de la cultura de su empresa, solo una minoría de los empleados comprende cómo sus acciones diarias se alinean con los valores organizacionales (menos de uno de cada cuatro). Esto no es solo un problema de comunicación, es un desafío de coherencia.
→ Las herramientas tecnológicas que proponen ejemplos concretos de comportamientos culturales son una solución interesante. Sin embargo, como bien sabemos, la tecnología es solo un facilitador. La verdadera transformación cultural exige líderes que actúen como modelos a seguir y procesos que premien estos comportamientos en el día a día.
Una buena estrategia de cultura embebida en los procesos de trabajo incrementa en más de un 35% el desempeño, supera el 63% en el compromiso y mantiene en un 25 por ciento la intención de no salir de la organización.
3. Planificación estratégica de la fuerza laboral: un desafío pendiente
Solo el 15% de las empresas implementa una planificación estratégica de la fuerza laboral enfocada en capacidades futuras, más allá del conteo de cabezas. Este dato es alarmante, especialmente en un entorno laboral marcado por la escasez de talento crítico y la rápida evolución de las competencias requeridas.
Fuente: «Top 5 Priorities for HR Leaders in 2025». Gartner.
→ La propuesta de Gartner de adoptar un enfoque por fases (inicialmente táctico, luego estratégico) es un buen punto de partida. Para implementar este enfoque gradual, los líderes de RR.HH. deben considerar las siguientes cuatro categorías:
- Entregables: ¿qué se le promete a la empresa y qué objetivos se deben lograr?
- Datos: ¿qué datos se utilizarán y qué tan avanzado será el enfoque predictivo y de evaluación de riesgos?
- Estrategias de talento: ¿cómo se cerrarán las brechas de capacidad (crear, comprar, pedir prestado, etc.)? ¿En qué nivel (unidad de negocios o empresa) son factibles los enfoques?
- Dotación de personal: ¿qué apoyo de personal se necesita en RR.HH. y la unidad de negocios para completar cada fase?
No obstante, aquí debemos ser críticos: sin la integración de estos planes con los objetivos del negocio, y sin el apoyo de datos fiables, la planificación estratégica seguirá siendo un ideal difícil de alcanzar.
Fuente: «Top 5 Priorities for HR Leaders in 2025». Gartner.
4. Gestión del cambio: combatir la fatiga organizacional
El cambio constante se ha convertido en la norma en las organizaciones, pero también en una fuente de fatiga. La consultora señala que sólo el el 73% de los empleados experimenta agotamiento debido al ritmo de las transformaciones, lo que impacta negativamente en su compromiso y productividad.
→ Una de las soluciones más innovadoras que se proponen es identificar «influenciadores de cambio» a través de análisis de redes organizativas (ONA, por sus siglas en inglés). Esta metodología permite detectar a los empleados clave en las dinámicas informales, quienes pueden facilitar la adopción del cambio desde dentro. ¿El reto? Implementar estos análisis requiere recursos y compromiso, y no todas las empresas están preparadas para ello.
Gartner también apunta tres opciones más:
- Priorizar las iniciativas de cambio en función del impacto y la preparación de la organización.
- Colaborar con el liderazgo para evaluar el impacto, la preparación y el valor del cambio al inicio de la planificación para garantizar una aceptación temprana.
- Animar a los directivos a desarrollar la resiliencia al cambio de su equipo y no sólo para defender las iniciativas que lo vehiculan.
Fuente: «Top 5 Priorities for HR Leaders in 2025». Gartner.
5. Tecnología de RRHH: integración para un impacto real
El uso de tecnología en RRHH sigue siendo un arma de doble filo. Mientras que las herramientas basadas en inteligencia artificial prometen mejoras significativas en productividad, el 77% de los empleados considera que estas han aumentado su carga de trabajo en lugar de aligerarla.
Fuente: «Top 5 Priorities for HR Leaders in 2025». Gartner.
→ Aquí, Gartner insiste en que la clave está en integrar la tecnología con procesos bien definidos y en formar a los usuarios para que vean estas herramientas como aliadas, no como obstáculos. La democratización de herramientas como chatbots y plataformas de análisis puede ser un primer paso hacia esta integración.
La tecnología de RR.HH. está preparada para convertirse en el catalizador del cambio en todos los procesos de gestión de talento:
- Desbloqueando nuevas formas de hacer, ya que puede:
- proporcionar elementos transformadores a las partes interesadas,
- ampliar los puntos de vista de los profesionales RH sobre su aportación de valor a los procesos y al negocio, y
- formalizar objetivos compartidos y nuevos roles.
- Maximizando las potencialidades de GenAI, por ejemplo:
- explorando 3 casos de uso en los próximos seis a doce meses: chatbots, generación de documentos y descripción del trabajo/competencias/perfiles.
- Obteniendo valor de las nuevas inversiones en tecnología al:
- administrar una cartera de tecnología compleja sin comprometer la experiencia del usuario,
- evaluar las capacidades actuales y futuras de gestión del capital humano,
- realizar una implementación ágil para permitir tiempo para los cambios culturales necesarios para la innovación.
Priorizar lo humano en un entorno tecnológico
El informe es un recordatorio de que, aunque la tecnología y los procesos son esenciales, el verdadero motor del cambio sigue siendo humano. Para que las organizaciones prosperen en 2025, no basta con implementar soluciones innovadoras; es necesario crear un entorno donde las personas puedan desarrollar su máximo potencial. Como líderes de RRHH, nuestra misión es clara: equilibrar las necesidades del negocio con el bienestar de nuestra gente. Solo entonces podremos transformar los desafíos en oportunidades y garantizar un futuro sostenible para nuestras organizaciones.
Referencias
