La premisa del bajo coste es la falacia de la eficiencia del reclutamiento y la selección

Un reciente estudio de The Josh Bersin Company pone en evidencia las contradicciones corporativas que secularmente han acompañado a los departamentos de RR.HH. y que parece que se mantienen, a pesar de que los retos de negocio son cada vez más retos de talento. El paradigma de ello es el área de reclutamiento y selección, que siente la presión creciente para agilizar su operativa de identificación e incorporación de perfiles con garantía de éxito sin que se le provea de la innovación que necesitan.

El informe de Bersin explica que las empresas son conscientes de que la escasez de talento condiciona sus planes de negocio y que su crecimiento está comprometido por la falta de las habilidades adecuadas. También saben que deben transformar sus prácticas de talento para crecer porque son obsoletas, lentas y en exceso procedimentales. En el centro de la conversación está la “contratación basada en habilidades”, a la que todas se suman desde el discurso hasta que ven que implementarla necesita un plan de acción e inversión. En algunos casos, incluso, estos departamentos de selección afrontan un redimensionamiento a la baja quizá descontando ya ese oráculo que dice que la sustitución del hombre-máquina en RR.HH. empieza por ellos. “Aquí está la paradoja -dice Bersin-: las empresas están recortando su gasto en adquisición de talentos al mismo tiempo que los directores ejecutivos sienten que la escasez de habilidades está empeorando. ¿Qué está sucediendo?”.

La estrategia de talento será un frágil castillo de naipes sin un departamento de selección innovador, ágil y digitalizado.

En primer lugar, sucede que este proceso sigue manteniendo una dinámica demasiado táctica que es imposible de mantener simplemente por el volumen de información que ha de gestionar. Y no sólo por el número de curriculums que han de manejar, sino por las correlaciones elevadas a n que ha de realizar para darle al proceso un sentido mucho más estratégico. Reclutamiento y selección debería ser el primero en introducirse de cabeza en la cultura del dato.

Si es así, la revolución ha de empezar desde dentro y los reclutadores deberían aplicarse a sí mismos las premisas que le exigen a los candidatos que entrevistan. ¿Qué habilidades tienen y cuáles necesitan? ¿Su visión del proceso recoge la estratégica de la compañía y su cultura? ¿Saben qué nuevos datos no sólo de selección aportan valor al proceso de selección? ¿Cómo conectan su proceso con otros procesos estratégicos como el de aprendizaje y desarrollo?

Recordemos que la gestión basada en habilidades es un proceso de desarrollo pero primero ha de serlo de selección.

Por ser justos, la revolución interna es también para reconocerles lo que necesitan:

• ¿Desde negocio les dan tiempo para evaluar habilidades o la incorporación es para ayer?
• ¿Sus responsables dedican una línea del presupuesto de formación para su propio upskilling?
• ¿Les dan presupuesto para agilizar los procesos invirtiendo en tecnología y perfiles expertos en gestión del dato, employer branding o IA?
• ¿La premisa del bajo coste es la falacia de su eficiencia?

Cierto es que este área es la más tecnologizada de todas las funciones RH pero lo que está por confirmar es si dichas herramientas están optimizadas a fecha de hoy.  A este último respecto sólo un dato: cuando se moderniza la tecnología, la adquisición de talento puede volverse entre 10 y 100 veces más eficiente, no sólo porque agiliza el proceso sino porque libera tiempo de los reclutadores para innovar (identificando nuevas habilidades y diseñando taxonomías o estableciendo un flujo de trabajo con el negocio mucho más líquido, por ejemplo).

Según la investigación de Bersin, las empresas que entienden el problema (alrededor de una de cada ocho) han elevado la adquisición de talento a una función estratégica, fusionando o integrando la asistencia técnica con la capacitación y el desarrollo. Han redefinido a sus reclutadores como “asesores de talento” o career coaches, con la idea de que su rol pasa por centrarse a partes iguales en la persona y en la organización para encontrar el match perfecto (especialmente en lo que se refiere al flujo del talento interno).

Este tipo de organizaciones también están incorporando la inteligencia artificial o piensan sumarla como copiloto para seleccionar mejor en tiempo, en forma y en éxito, pero siempre haciendo tándem con el profesional que sepa validar sus recomendaciones. La persona en el centro de la estrategia también, y sobre todo, es eso, darle visión humana a los procesos automatizados. No obstante, para ello, y aquí cerramos el argumento con el que iniciamos este post, el perfil del reclutador ha de incorporar nuevas competencias que le hagan perspicaz para poner en contexto los resultados de la IA.