Hábitos y estrategias para una escucha activa de los empleados

Qué importante resulta en una organización la escucha activa y qué poco se aplica para obtener resultados de impacto en los negocios. Para asegurarse de que un canal de escucha esté adecuadamente abastecido de información relevante, debe ser intuitivo y significativo. Primero, para que los empleados participen, y después, sencillo para que los líderes escuchen y actúen. Así se desprende del análisis de McKinsey: «Employee listening programs and how to keep employees talking».

Capturar las necesidades y sentimientos en un contexto de constante cambio laboral se ha vuelto más importante que nunca. Muchas organizaciones se han provisto de herramientas bien establecidas, así como de encuestas anuales, pero están buscando maneras de obtener percepciones más frecuentes sobre la marcha.

Durante más de tres años, el departamento de People Analytics & Measurement de McKinsey ha desarrollado una capacidad continua de escucha, una encuesta online denominada “Pulso”. Para ello, emplearon el conocimiento obtenido para dar forma a más de 300 iniciativas diferentes, abarcando desde la licencia parental hasta la salud del equipo, la experiencia de integración y las herramientas de reconocimiento. «Pulso» se ha convertido en un «pilar esencial de la estrategia de compromiso de los empleados» de esta organización.

Por supuesto, el desafío más significativo en cualquier programa de escucha de empleados es mantener un alto grado de compromiso. Y así sostienen los autores de dicho análisis: «Si estamos escuchando y ningún colega habla, ¿cómo se valora la información? Según nuestro programa, hemos logrado alcanzar una participación de niveles continuos que ha superado nuestras expectativas. Pulso se ha consolidado como una marca interna reconocida que proporciona de forma constante información de los empleados».

Más de 500 líderes utilizan frecuentemente sus herramientas de autoservicio y aprovechan la información que extraen de sus datos para respaldar las decisiones estratégicas. Desde líderes globales hasta oficinas locales, la mayoría de sus equipos emplean este conocimiento de los empleados en los procesos de toma de decisiones del negocio.

Para mantener un canal de escucha, que esté provisto de bastante información de manera oportuna, es necesario que los empleados estén dispuestos a compartir abiertamente sus opiniones. Para asegurarse que los empleados comparten su información de forma continua, necesitan percibir que los líderes prestan atención a lo que dicen y, en consecuencia, que dicha información se lleva a cabo de forma realista.

El desafío puede complicarse un poco más por la preocupación, a menudo fundada, de algunos empleados que consideran que su feedback pueda ser ignorado. Desde la perspectiva del líder, el exceso de datos puede resultar abrumador al provocar un análisis y desglose para el que no existe un tiempo suficiente para actuar antes de que se produzca una nueva avalancha de información, señalan los autores de esta consultora.

Formas de conseguir esta escucha activa

El esfuerzo para mantener un alto grado de compromiso entre los empleados implica facilitar su participación y hacerlo extensivo a los líderes para que puedan escuchar y actuar. Aquí se detallan algunas formas de conseguirlo:

1. Construir un “hábito de transparencia” en la forma en que se comparten los resultados entre los empleados.

En nuestro esfuerzo por establecer un partnership con los empleados, hemos adoptado un hábito de transparencia y una revisión constante de compartir resultados de forma innovadora mientras se protege el anonimato de los empleados (para asegurar el anonimato, los resultados se reportan de forma agregada y solo para grupos o equipos con al menos diez respuestas). Así exponen varias maneras para proceder:

• Presentaciones para toda la empresa: cada vez que solicitan más aportaciones a través «Pulso», comparten los resultados de la semana anterior para que todos los colegas puedan acceder y visualizar que no se ha ocultado ni evitado sus respuestas, incluso cuando no resultan del todo favorables. También publican regularmente artículos en el blog de noticias de toda la corporación que resalta los patrones en los resultados recientes, así como ejemplos de cómo diferentes líderes han empleado esas percepciones para dar forma a iniciativas y acometer cambios en sus organizaciones. Dichos cambios contemplan el apoyo a equipos inclusivos,  programas de aprendizaje en el trabajo, además de la promoción de la salud mental y el bienestar.
• Diálogos de la comunidad: los líderes de la organización de McKinsey disponen de diferentes fórums y otros formatos que emplean para involucrar a los miembros de sus equipos en una variedad de temas. Para hacerlo más fácil incorporan discusiones sobre los resultados de «Pulso» que se exponen sobre un tablero interno donde los empleados pueden intercambiar ideas y ejemplos sobre cómo se están desarrollando las discusiones constructivas sobre los hallazgos de Pulse, así como compartir las mejores prácticas para abordar cuestiones comunes que vayan surgiendo.
• Percepciones y apoyo individualizado: recientemente lanzaron un “Portal de experiencia del empleado”, donde de manera individual pueden acceder a sus respuestas en cualquier momento y monitorizar métricas importantes para sus grupos de compañeros. El uso del feedback inicial ha resultado positivo con colegas que les aseguran que han obtenido mucho valor al examinar su propia experiencia a lo largo del tiempo en comparación con la de sus compañeros y otros grupos.

2. Proporcionar “paquetes de ayuda” para que los líderes se enfoquen en lo que más importa

Mientras comparten regularmente tendencias en toda la organización, los líderes necesitan obtener percepciones locales y de grupos de manera oportuna sin sentirse abrumados. «Cuando observamos cambios significativos o patrones en un colectivo, nuestro equipo desarrolla informes personalizados, destacando aquellas áreas específicas de preocupación o logros que merecen celebrarse. Estos paquetes de cuidado ayudan a los líderes a focalizar su atención y reaccionar en tiempo real», comentan desde McKinsey.

Nosotros también empleamos técnicas de análisis avanzado para detectar tendencias difíciles de identificar. Por ejemplo, empleamos procesamiento de lenguaje natural para cuantificar el nivel de interés en distintos temas, basado en las respuestas de exposición libre de los empleados, así como para comprender qué colectivos están más involucrados con estas cuestiones. Obtener una comprensión basada en datos sobre el peso que diferentes temas plantean a los empleados (incluyendo los cambios con el paso del tiempo) proporciona, a menudo, ideas inexploradas, así como más prácticas para los líderes.

Finalmente han implementado un “botón de ayuda” para cada empleado que se haya sentido incómodo a la hora de participar en una encuesta, ofreciendo compartir su nombre con un profesional capacitado de la empresa que se pondrá en contacto para brindar la necesidad de apoyo individual de diversas formas. Desde su implantación, los directivos de Recursos Humanos de McKinsey y mediadores han contactado con más de 3.100 empleados que pulsaron el botón, a los que se les proporcionó un apoyo personalizado en los momentos que más ayuda necesitaban.

A medida que las organizaciones desarrollan y perfeccionan sus estrategias de escucha de los empleados, los autores de este análisis afirman que «mantener un alto nivel de compromiso se convertirá en una pieza cada vez más esencial en este complejo contexto. Sin embargo, hemos llegado a la conclusión que la inversión merece la pena. Al centrarnos en la transparencia, la acción y el apoyo individualizado cuando se hace necesario, hemos recopilado durante más de tres años datos longitudinales de sentimiento que informan sobre todas nuestras decisiones críticas de talento. Esperamos conectar con otras organizaciones que estén explorando nuevas formas de convertir la escucha de los empleados en una fuente de información y mejora continua».