La evaluación del desempeño es un proceso difícil y complejo que en pocas ocasiones termina satisfaciendo al conjunto de sus participantes. Ni siquiera los expertos coinciden acerca de su denominación más idónea o cuál es su utilidad última: si el desarrollo profesional de los colaboradores o la toma de decisiones ligadas a la retribución, promoción y desvinculación de los empleados.
Sí que hay consenso dentro de la función de Recursos Humanos en torno al papel que juega la comunicación para la implementación eficaz de dicha herramienta, según José Antonio González, director Global de Relaciones Laborales en Hewlett Packard Enterprise.
En su opinión, solo informando «de manera clara y coherente» a los colaboradores del porqué y del cómo de este sistema se puede garantizar su eficacia y limitar tensiones.
Con esta idea, González ha introducido la mesa redonda organizada este martes, 14 de marzo, en Madrid por el Club Dirección de Personas y Organización ESADE Alumni, en la que han intervenido como ponentes los autores del libro La evaluación de desempeño a examen, que ha dado nombre a la jornada.
En conjunto, los participantes se han mostrado de acuerdo en que cada empresa debe determinar su propio sistema atendiendo tanto a su organización interna y a los recursos disponibles como a la visión del talento que tengan sus máximos responsables directivos.
Según Begoña Díaz-Varela, responsable de Sistemas y Digitalización de Recursos Humanos de la Agencia EFE, si se comunican mal sus beneficios fundamentales, como es la detección de capacidades clave para la innovación, «es porque no escuchamos bien, es decir, no entendemos qué necesidad tienen la organización, la alta dirección y la plantilla. Para qué voy a hacer un 360º cuando nos conocemos todos», ha comentado.
En ese sentido, Carlos Cid, director jurídico y de Recursos Humanos de Euroforum, ha asegurado que se trata de una cuestión cultural que transciende el área de Recursos Humanos. Según él, “todos están de acuerdo en que hay que medir de alguna forma, el asunto es cómo lo haces». Pero solo se harán «parches» y se creará «sensación de distanciamiento» si «los de arriba» no creen realmente en el sistema de evaluación o no hacen lo suficiente para que este sea sencillo y fácil de implementar. Y ha añadido que «hay gente que piensa que esto no vale para nada», lo que evidencia la necesidad de explicar y dar más formación a los intervinientes en el proceso, asumiendo que “no hay recetas mágicas”.
Para Rosa Allegue, directora de Administración y Finanzas de Skechers USA Iberia, ese desalineamiento se manifiesta cuando, por ejemplo, se excluye de la medición a los responsables más altos de la compañía. O cuando esta se implanta con la «perniciosa idea» de recolectar evidencias que justifiquen potenciales despidos. O, como ha destacado, cuando se obliga informalmente al empleado a compartir su autoevaluación, al margen de lo que dice la ley y por temor a que su negativa convierta el caso en vox populi.
La evaluación en la experiencia del empleado
Según ella, estas cuestiones deberían enseñarse ya durante el proceso de acogida del colaborador, tal y como se hace con los alumnos y con las rúbricas de su rendimiento académico en los mejores centros educativos del mundo. «Jamás se hace, no se explica como un proceso continuo ni se aclara qué vamos a evaluar y cómo vamos a evaluar», ha señalado.
Lorenzo Rivarés, director internacional de Recursos Humanos del Grupo Eulen, ha confesado a ese respecto que «la realidad es que el evaluado no quiere evaluar y el evaluado no quiere ser evaluado», si bien es determinante para trabajar la experiencia de empleado conocer hasta qué punto todas las personas involucradas están satisfechas con la herramienta y con su aplicación.
«Lo importante no es el final del proceso, se haga de manera formal o informal. No es si tiene tiene buen o mal desempeño. Lo importante es que sea comprendido y compartido«, ha explicado, «lo que implica dar confianza y cariño para que sea un elemento de desarrollo».
En opinión de Rivarés, lo que en su día convirtió en un éxito el modelo de evaluación de General Electric, que utilizaba un sistema de distribución forzada, es que «pese a ser agresivo, funcionó porque era sencillo, lo explicitaron muy bien y lo aplicaron».
Les lanzamos los sistemas de evaluación a los cargos intermedios pero no se los explicamos. La gente dice: ¿Y esto para qué? Cuidado cómo «vendemos» internamente la medición del desempeño. Lo fundamental es generar conversaciones de calidad.
Begoña Landazuri, directora Corporativa de Recursos Humanos del Grupo Aldesa
ISBN: 978-84-18811-94-4
238 páginas
Photo by José Luis Rodríguez.
