El resultado de cualquier ejercicio de evaluación de puestos es el diseño de una estructura salarial equitativa. De ahí la necesidad de llevar a cabo su correcta descripción de los mismos. Veamos cómo hacerlo correctamente, o al menos qué errores no cometer, según el Institute for Management Development (IMD).
Si está familiarizado con los proyectos de evaluación de puestos de trabajo, es posible que haya notado que las organizaciones pueden gastar a veces no poco dinero en los mismos, para que después –y para desánimo de quienes más se han implicado– los resultados no se implementen. Pues bien, para el Institute for Management Development (IMD) el problema puede deberse sencillamente a que las partes interesadas tienen conceptos erróneos sobre la evaluación de puestos y lo que debería lograr con ella.
Existe una serie de conceptos erróneos que, si no se abordan, pueden echar a perder la más profesional de las evaluaciones de puestos. Así que al planificar su próximo proyecto en este sentido es necesario abordar las claves propuestas por el IMD.
Pautas para evitar equivocaciones
Estos son algunos de los conceptos erróneos puestos al descubierto por esta escuela de negocios suiza, basados su experiencia liderando proyectos semejantes:
- Existe la idea errónea de que cuando se entrevista a las personas para crear una descripción del puesto, se deben poner las calificaciones y la experiencia que tienen como titulares de la plaza. Y lo que se debe poner siempre son la cualificación mínima y la experiencia requerida para hacer la labor de manera competente. Porque si este proceso no se gestiona correctamente, podría conducir a una inflación de calificaciones, que a su vez llevaría a que se pagase en exceso a las personas que ocupan dichos puestos.
- Igualmente, hay otra idea equivocada, que es que la evaluación del trabajo tiene en cuenta el volumen de tarea que gestiona alguien concreto. Ese concepto erróneo lleva a las personas a pensar que su ocupación debe tener una calificación más alta si manejan grandes volúmenes de trabajo. Si el profesional maneja un gran volumen de trabajo, ese problema debe plantearse fuera del ámbito de la evaluación del puesto.
- Algunas personas suponen que la evaluación del trabajo mide el rendimiento y la capacidad del titular del puesto. Y no es correcto, ya que el proceso de evaluación del puesto no analiza dichos aspectos, sino que califica la tarea sin considerar ningún atributo del titular. Tener en cuenta estos en el proceso conduce a una clasificación incorrecta de los puestos.
- Las personas a menudo crean exageraciones en torno a la evaluación del trabajo, porque piensan que conducirá a lucrativos ajustes salariales. Si bien es posible que a algunas personas se les puedan corregir sus sueldos, este no es el objetivo final de la evaluación. Así, al liderar un proyecto de evaluación de puestos, aclare que el proceso no supondrá ajustes salariales, que tiene como objetivo originar equidad interna entre varios empleados. El proceso puede resultar en dos escenarios cuando se combina con la estructura salarial. Uno es que puede haber algunas personas que recibieron una calificación superior y terminaron recibiendo una paga excesivo. Y otro es aquel en el que ciertos puestos fueron subestimados.
- Hay otros que juzgan que una evaluación de trabajo es una herramienta utilizada para la reestructuración. A menudo ven la eliminación o el cambio de los trabajos mal calificados como una forma de reestructuración. Y lo cierto es que no debe emplearse como un ejercicio de reestructuración: los gerentes sin experiencia pueden usar el proceso de evaluación de puestos para iniciar un ejercicio de este tipo, pero eso es incorrecto y el responsable ha de detenerlo.
- Tampoco faltan quienes consideran que todas las personas que se sitúan en el mismo grado después de un proceso de este tipo deben ganar el mismo salario. Esta es una comprensión errónea del propósito de la evaluación del trabajo y la estructura salarial. Cuando las partes interesadas hayan completado y aceptado la evaluación del trabajo, el siguiente paso es diseñar una estructura salarial, que permita a la organización diferenciar los sueldos de los empleados individuales en función del rendimiento. En algunos casos, otras organizaciones diferencian a los empleados según sus calificaciones y nivel de experiencia.
- Existe una gran idea equívoca sobre quién debe formar parte del comité de evaluación de puestos. Aquí las organizaciones cometen fallos al constituir el comité de calificación, al tomar miembros del comité de empresa e igual número de gerentes. Una vez que se establece de esa manera, se vuelve contradictorio. El comité realiza el ejercicio de calificación de puestos para negociar las calificaciones y no evaluar objetivamente los puestos. Se debe establecer un comité de evaluación de puestos como un equipo de proyecto nuevo, al que se le asigna la tarea de hacerlo de manera objetiva. Sus miembros deben provenir de empleados de todos los niveles de la organización, en función de su conocimiento de la misma. Y si se seleccionan miembros del comité de empresa, debe ser por coincidencia y no por diseño.
- Otros son seleccionados para estar en el comité de evaluación de puestos trabajos, y acaban prometiendo a las personas que presionarán para que sus trabajos obtengas mejores calificaciones. Si el comité se selecciona bien y con un mandato y términos de referencia claros, que todos deben firmar, ningún miembro individual puede influir en grado alguno.
- Hay quienes piensan que el proceso de evaluación de puestos es una pérdida de tiempo, porque las calificaciones están predeterminadas de antemano. Si encuentra un equipo de gestión que invierte en la evaluación del trabajo y luego predetermina las calificaciones, es probable que la gestión ya esté agotando la organización. Cualquier proceso de este tipo inclusivo y abierto no tiene espacio para predeterminar calificaciones.
- Y finalmente, otros directivos suponen que la evaluación del trabajo abordará los bajos salarios y hará que sean competitivos. Esto no es verdad. La evaluación del trabajo no tiene nada que ver con la competitividad de su remuneración. Sin embargo, una vez que se ha completado el proceso, se puede verificar la competitividad salarial al diseñar una estructura nueva.
