Por David Reyero, HR Business Partner de Sanofi Iberia.
El rejuvenecimiento de plantillas es hoy una tendencia bastante generalizada en muchas compañías. Una estrategia que resulta lógica y efectiva para poner los cimientos del futuro. Al mismo tiempo que sus resultados son, en bastantes organizaciones, controvertidos y requieren un análisis riguroso.
Esta política tiene aspectos muy positivos, como fomentar la innovación, potenciar nuevas habilidades –por ejemplo, las digitales–, mejorar nuestra comprensión de las nuevas generaciones de clientes, facilitar oportunidades laborales a los jóvenes, etc.
A la vez, prescindir de profesionales veteranos tiene ciertos riesgos que no siempre son bien evaluados: pérdida de know-how clave, menor estabilidad de la plantilla, mengua de valiosa diversidad en los equipos, menor madurez para asumir situaciones de crisis que los empleados senior ya vivieron anteriormente, falta de buen mentoring de profesionales jóvenes para facilitar su acogida en la empresa, etc.
El efecto de las crisis
Las últimas crisis han supuesto un relevo generacional importante en muchas empresas y sectores. Un movimiento de equipos donde se ha buscado también reducir costes medios salariales por presiones de rentabilidad o aprovechando el contexto económico “favorable” para estas políticas.
Este asunto tiene, por tanto, luces y sombras. Una gestión donde se mezclan unas políticas con visión, inteligencia y largo plazo –las empresas necesitamos, obviamente, jóvenes y equipos diversos– con otras políticas más cortoplacistas, que pueden llegar a la precariedad, la salida poco meditada de profesionales en edades complicadas para su recolocación o una lamentable pérdida de calidad en el empleo.
Cada empresa es diferente y no valen recetas generales para afrontar este tema complejo y que requiere combinar competitividad empresarial y sensibilidad social. Una herramienta que puede aportar luz y es todavía poco utilizada es la planificación estratégica de plantillas.
Una metodología donde la organización se hace preguntas importantes y a largo plazo –entre tres y cinco años– sobre cómo va evolucionar su tamaño de plantilla, qué rotación tendrá o qué capacidades diferenciales va a requerir y hoy no tiene, por lo que debe desarrollarlas internamente o seleccionarlas externamente. Una reflexión muy útil y estratégica a pesar de la dificultad que hoy tenemos de predecir el futuro y que se realiza conjuntamente con el plan estratégico de negocio a largo plazo.
Apuesta por la diversidad
Una gestión multigeneracional que fomente la diversidad de las plantillas a todos los niveles no es un asunto nuevo. Sin embargo, creo que todavía tiene margen de mejora en muchas organizaciones.
En este debate, las mejores compañías abrazan la diversidad de tipo como factor clave de su éxito, innovación y competitividad. Y en cuestiones de edad integran con buen criterio a todas las generaciones. Aprovechan así la fabulosa combinación de juventud y veteranía, frescura y templanza, rebeldía y prudencia, innovación y legado histórico.
Estas organizaciones saben también que lo diferencial para el rendimiento y la innovación son habilidades, talento, pasión, compromiso, autoexigencia, humildad, agilidad de aprendizaje… Y esto no está determinado por la edad biológica sino que depende la actitud de cada persona.
Referencias:
