La planificación estratégica de plantillas solo puede implantarse con talento

Jaime Rodríguez8 abril 20229min

Que vivimos en una realidad menos sólida que en siglos precedentes, y que esos cambios se suceden, estemos o no pendientes de ellos, es algo que ya no puede sorprendernos. De ahí que sean los profesionales de RRHH mejor preparados quienes, a través de la planificación, pueden implantar estrategias que mantengan la competitividad de su empresa en un mercado que evoluciona a gran velocidad, no solo impulsado por la transformación tecnología, sino por la propia inercia de una competencia global y diversa. Y tal vez la más vital –por ser la primigenia– es la planificación de plantillas. Porque, como dijo Benjamin Franklin, “si no planeas, planeas fallar”; si no te preparas, estás preparándote para el fracaso.

Implantar una nueva estrategia, en cualquier ámbito de la empresa, “implica normalmente cambiar muchas palancas clave del negocio, y realizarlo al ritmo que sea necesario para mantener la competitividad. De modo que se trata de cambios progresivos que solo pueden ser diseñados, impulsados y movilizados por personas con el talento necesario para ello”, explica un experto en la planificación estratégica de plantillas como Marcos Sanz, socio responsable del Área de Organización de Peoplematters.

Y este talento puede incluir: liderazgo transformador, capacidad de aprendizaje e innovación, aceptación del cambio, conocimiento técnico actualizado, etcétera.

La escasez de talento: un riesgo estratégico

Factores a los que es preciso prestar la debida atención, a la hora de planificar estratégicamente nuestras plantillas, son la velocidad del cambio e implantación que se requiere en la mayoría de los contextos de mercado, no nos permite que la dinámica natural de evolución de las personas genere el talento que la estrategia demanda. Y también el hecho de que la jubilación de los profesionales decanos no nos abre los huecos necesarios para el relevo cuando los necesitamos, de forma que podamos incorporar nuevos talentos; profesionales formados que el sistema educativo tampoco tiene ni tiempo ni ocasión de proporcionar, sea en calidad o en cantidad. Con todo lo cual, la plantilla actual no se transformará a tiempo con el plan de formación anual que tengamos diseñado, por muy bien que se pensase en su momento.

No disponer de los perfiles profesionales necesarios, donde se necesitan y cuando se necesitan, es un grave riesgo estratégico, porque puede imposibilitar la realización de los cambios necesarios.

El estudio The Future of Jobs Report, elaborado por el World Economic Forum, expone que se va a mantener un ritmo acelerado de adopción de tecnología, lo que, al solaparse con la pandemia actual, está creando un escenario doblemente disruptivo. Este informe también describe cómo la carencia de habilidades y conocimientos seguirá siendo muy elevada en los próximos cinco años, y concluye que el plazo para transformar a los empleados es cada vez más corto.

Gestionar riesgos de talento

Este estudio también ha preguntado por sus planes a las empresas, y proporciona datos muy ilustrativos: las compañías planean transferir al 46% de sus empleados desde sus puestos actuales a otros nuevos, y están buscando oportunidades de desarrollo para la mayoría de su plantilla (73%) conscientes de que necesitarán cambiar el 44% de los conocimientos y habilidades que aplican ahora.

“La metodología de strategic workforce planning, según el término anglosajón más utilizado, persigue precisamente la identificación de los riesgos de no disponer del talento necesario para implantar la estrategia y apoyar el negocio, y decidir las acciones de anticipación que mitigarían este riesgo”, comenta Marcos Sanz.

Para quien se trata de un proceso multidisciplinar, “que tiene que combinar tendencias externas (en el sector, el empleo, el mercado laboral y la formación), con la realidad actual de la organización (modelo, funciones, roles, personas, políticas de gestión), y aplicar finalmente la previsión de evolución y transformación del negocio propio, en forma de plan estratégico, nuevas formas de trabajar, impacto de la tecnología, etcétera”.

Etapas de la planificación estratégica de plantillas

Para este especialista en el Área de Organización, los principales resultados de la planificación estratégica de plantillas son:

    • Una proyección del talento necesario, a corto, medio y largo plazo, tanto en cantidad como en perfil profesional.
    • Un plan realista de evolución de las plantillas actuales hacia las futuras.
    • Un análisis de riesgos de no conseguir la transformación precisa de estas.
    • Un plan de acciones de anticipación y de mitigación de dichos riesgos.

La posible complejidad de realizar una planificación de plantillas rigurosa se puede modular concentrándose en los colectivos que sufrirían a priori más impacto. Bien sea por obsolescencia o por escasez del perfil profesional. En cualquier caso, es necesario seguir una metodología clara y probada que incluye, según Marcos Sanz, las siguientes etapas:

    1. Definir el modelo de clasificación y planificación que reconozca las capacidades de las personas más allá del puesto que están ocupando. Ya que la plantilla futura se construye principalmente a partir del desarrollo y la movilidad de la actual.
    2. Estimar el impacto en las personas del plan estratégico de negocio, y crear escenarios posibles de plantillas futuras, tanto en número de personas como en perfil profesional.
    3. Planificar la provisión de talento, y las evoluciones de perfil profesional, que serían necesarias para alcanzar los escenarios de plantillas futuras.
    4. Valorar los riesgos de esa estrategia de evolución de las plantillas y decidir las acciones de anticipación que nos permiten aumentar la probabilidad de tener las plantillas deseada.
Acciones de anticipación

“Entre las acciones de anticipación se repiten con frecuencia: el refuerzo de planes de sucesión a medio y largo plazo, los planes de desarrollo específicos para generar un ‘banquillo’ de perfiles profesionales esenciales para el futuro, la creación y difusión de una buena marca empleadora en las fuentes de reclutamiento más adecuadas, los programas de cambio cultural para adoptar nuevas formas de trabajar, etcétera”, concluye el socio de Peoplematters.

Este proceso, una vez realizado para un plan estratégico concreto, ha de ser revisado anualmente para monitorizar su cumplimiento, verificar el escenario de negocio que se va cumpliendo, mejorar la precisión de las proyecciones de talento, y valorar la efectividad de las acciones para obtener la plantilla deseada.

Si el tema te interesa, y ves que pueden surgirte dudas a la hora de llevar a cabo la planificación estratégica de plantillas, tienes la posibilidad de asistir a la Formación ORH con Peoplematters a finales de este mes.

Imagen: 123RF


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