Los instrumentos y fórmulas jurídico-laborales que permiten optimizar los costes salariales

Las expectativas ante la normativa laboral que viene apuntan a una mayor presión sobre los empleadores. Al alza del SMI se suma la negociación, a trompicones, entre los agentes sociales para incrementar un 13% los salarios en los próximos tres años, y en el horizonte sobrevuela la posibilidad de una indemnización por despido a la carta y la certeza, ya confirmada, de la entrada en vigor de la directiva europea sobre transparencia retributiva. La inflación, la crisis económica y la incertidumbre política hacen el resto. En este escenario, ORH, Peoplematters y Labormatters, con la colaboración de Edenred y Loom, han debatido sobre los instrumentos y fórmulas jurídico-laborales para optimizar los costes salariales y retener el talento.

La perspectiva de gestión

Durante su intervención, Victoria Gismera, socia de Peoplematters, ha dado respuesta a la pregunta “¿qué hacer para mantener el compromiso si no puedo subir salarios en línea con la inflación?”, enumerando, para ello, hasta 6 grupos de acciones:

1. Profesionalizar la gestión salarial:
   1. Revisitando nuestra filosofía y estrategia de recompensa.
   2. Creando estructuras y rangos salariales: Ajustados a mercado y que promuevan la justicia interna.
   3. Utilizando el mercado y el desempeño como palancas para gestionar los salarios a través de herramientas como la matriz de mérito.
   4. Compartiendo con los empleados los criterios de la revisión salarial y vinculándolos con la marcha del negocio.
2. Revisar e implantar programas de retribución variable a corto o largo plazo:
   1. Si he “fijado” el variable, volver a hacerlo variable.
   2. Que sean sostenibles y autofinanciados.
   3. Que apoyen objetivos clave de negocio y propósito de compañía.
   4. Que contribuyan a la retención a largo plazo.
   5. Que ayuden a controlar los costes fijos.
3. Poner en marcha programas de atracción y retención de colectivos críticos:
   1. Adaptados a perfiles y generaciones.
   2. Ajustados al grado de demanda del mercado.
   3. Que no nos comprometan a largo plazo ni aumenten los costes fijos.
4. Ser claros y transparentes:
   1. Comunicar tu estrategia y principios retributivos de forma clara, profesional y transparente.
   2. Enfoque de recompensa total: no dejarnos nada (total compstatement).
   3. Dar respuesta a la legislación.
   4. Ganar en reputación y compromiso.
5. Revisar el paquete de beneficios:
   1. Viendo si queda alguna ventaja fiscal que aumente el neto de nuestros empleados.
   2. Revisando la vigencia de mis beneficios. ¿Aún interesan?
   3. Poniendo en valor su coste y… comunicándolo, comunicándolo, comunicándolo.
6. Capacitar a los managers:
   1. Convirtiéndolos en gestores y responsables de los salarios de sus equipos.
   2. Formándolos en cómo comunicar los incrementos salariales.
   3. Haciéndoles ver que la política retributiva no es algo de RR.HH.
   4. Convirtiéndoles en responsables del compromiso y retención de sus equipos.

La perspectiva laboral

Por su parte, Jaime Silva, socio de Labormatters, ha repasado las circunstancias normativas actuales que más condicionan las decisiones en materia de estrategia retributiva:

• El incremento del SMI y el impacto de la inflación en la pérdida de poder adquisitivo.
• El aumento de los costes empresariales.
• La prioridad aplicativa del convenio colectivo sectorial sobre el convenio de empresa en esta materia.

Y acto seguido, ha pasado a enumerar las opciones a las que, dentro del marco legal, pueden recurrir las organizaciones para tratar de reducir la presión sobre el trabajador sin incrementar la suya:

1. Ajuste de condiciones, siempre con las causas híper fundamentadas y poniendo sobre la mesa, por ejemplo, un plan social.
2. Ajuste de plantilla, recurriendo a soluciones imaginativas, diferidas en el tiempo y con garantías de reingreso al puesto, por ejemplo, que eviten los ERTE’s o los ERE’s.
3. Retribución variable, cabiendo la posibilidad de variabilizar el salario incluso de manera unilateral y pudiendo incorporar fórmulas como, por ejemplo, los bonus plurianuales.
4. Autonomía de la voluntad, esto es, pactando lo que nos merezca la pena pactar ya sea en el ámbito colectivo o individual, por ejemplo:
   1. Suspensión de contrato con seguridad respecto al qué y al cómo del retorno.
   2. Pactos de formación y cualificación financiada durante la suspensión.
   3. Medidas de conciliación a cambio de reducción salarial o suspensión del contrato.
   4. etc.

La perspectiva de la flexibilidad

Finalmente, María Urgorri, Flex Manager de Edenred, ha presentado las opciones de optimización de los costes salariales a través de la retribución flexible, dando respuesta a trers preguntas habituales en la implantación de este tipo de beneficios: el qué, el cómo y el para quién.

• Qué: Es un sistema que permite destinar hasta un 30% del sueldo a gastos habituales como los servicios de restauración, guardería, transporte, seguro médico, formación, etc.
• Quién: Pueden beneficiarse todos los empleados que quieran maximizar el neto percibido en nómina.
• Cómo: Los productos que incluye están exentos de IRPF, es decir, libres de impuestos.