Transparencia salarial, una perspectiva desde los procesos de gestión del ciclo de vida del talento

Por Juan Martínez, director de Cultura y Desarrollo de Talento de Knowmad Mood.- Quedas con un cliente en una cafetería, llegas antes y te pides tu café, espresso. Pagas y esperas, hasta ahí todo bien. Un rato después llega tu cliente, os saludáis y pide un café, resulta que también es espresso. Escuchas cómo le dicen un precio diferente al tuyo. Con la sorpresa, lo comentáis. Incluso acudís a la barra para preguntar, ¿hay una oferta? ¿es por la hora? ¿es por ser cliente habitual? ¿es un error? No, es que depende de quién te lo haga, el mismo café y de la misma manera, el precio es diferente.

 

Una de dos, o acabo de describir una situación absurda, o no lo es y el problema es que no estamos acostumbrados a pagar diferente por lo mismo. Pero te lo llevo un poco más allá: estáis dos personas mirando ambas una tienda online en los respectivos teléfonos, ni siquiera os habéis identificado, habéis borrado las cookies, estáis en igualdad de condiciones. Os aparecen precios diferentes para el mismo producto, ¿por qué?

Pues estas situaciones que nos rompen los esquemas se reproducen con los salarios. Puede que no le veamos el paralelismo, diferentes sesgos comienzan a justificar que los salarios sean diferentes y, normalmente, por circunstancias. En esencia la situación del café y el salario tienen muchas similitudes. Dos personas se incorporan para el mismo puesto, las mismas tareas, los mismos objetivos, mismo equipo, pero una cobra menos. Es que una sabe inglés y la otra no, pues entonces puede que ya haya una diferencia, o no. Si es para estampar sellos todo el día, el inglés no repercute en el puesto, ni las tareas ni el resultado. Si es para un departamento de ventas, puede que sí y en la valoración del puesto sea una variable precisamente de eso, del valor que se aporta y se percibe en un trabajo.

La igualdad salarial, por lo que vemos, depende de puestos y trabajos del mismo valor pero, al mismo tiempo, está condicionada por el valor que se aporta, o el perfil profesional, que va más allá de la experiencia y los conocimientos. Te invito a un recorrido de reflexiones acerca de la nueva Directiva europea en transparencia salarial y a entender porqué es posible que ya nos esté faltando tiempo aunque se exija a mitad del año 2026.

 

La Directiva 2023/970 de la Unión Europea

El asunto nos puede parecer nuevo en base a los titulares de los medios y la reciente publicación de esta norma, sin embargo, la propia directiva recoge cómo el principio de igualdad salarial ya se encuentra en el Tratado de Funcionamiento de la Unión Europea (TFUE), en la Carta de los Derechos Fundamentales de la Unión Europea o en el año 2006 la Directiva 2006/54/CE ya establecía que para un mismo trabajo o para un trabajo al que se atribuye un mismo valor se eliminen las causas de discriminación, o desigualdad.

Si llevamos décadas con el principio de igualdad recogido en la normativa y el marco jurídico, ¿para qué esta nueva directiva a estas alturas? Pues porque en la implementación de los planes se comprueba cómo se materializan y la necesidad de mejorarlos. La propia directiva indica que en el año 2020 se realizó una evaluación de la aplicación de la anterior Directiva 2006/54/CE. Este estudio apunta a que la desigualdad salarial, en concreto entre hombres y mujeres, tiene una barrera coyuntural en la ausencia de transparencia en los sistemas retributivos. Las personas carecen de la información para valorar y comparar los niveles retributivos en las categorías profesionales que realizan el mismo trabajo o un trabajo de igual valor.

Es decir, que, si en la cafetería no oyes que a otro le cobran diferente por el mismo café, piensas que lo que has pagado es lo que pagan todos los demás. Puede ocurrir que otro cliente tenga mejor precio porque es habitual, o consume mucho, son criterios objetivos para realizar descuentos. En la Directiva igualmente se recoge que pueden existir criterios objetivos para percibir diferentes salarios para un mismo trabajo, o trabajo de mismo valor, en base al valor pero no de manera arbitraria o discriminatoria. Puede ocurrir que vayas a un restaurante y escuches que a los de la mesa de al lado les invitan y les sale gratis sencillamente porque son guapos, y al restaurante le gusta que haya guapos. ¿Cómo te quedarías? ¿Qué te parece? Es posible que lo aceptes con un “la vida es así”, y que paguemos por ser feos, o menos guapos. Pero también podemos decidir en qué sociedad y bajo qué normas queremos vivir y convivir.

 

Que hayamos podido normalizar que existan salarios diferentes por un mismo trabajo es diferente a que sea correcto, o ético. Cuando lo llevas a dos compañeros, un hombre y una mujer, que trabajan juntos y hacen el mismo trabajo, pero el hombre gana un 30% más, en condiciones de resultados similares incluso, es difícil encontrarle sentido. Tenemos la capacidad de decidir en qué sociedad queremos vivir.

Más que analizar la directiva desde el punto de vista normativo o legal, en este artículo propongo hacerlo desde la mirada de la gestión del talento en todo su ciclo de vida, desde la atracción de candidatos hasta la desvinculación. Es decir, cómo podemos prever que nos impacte y requiera actualizaciones en nuestro modelo de gestión del talento en cada organización. Verás que el impacto es amplio.

Algunos hechos transversales: el contexto externo cambia

La Directiva determina algunas acciones en el marco de la Administración Pública y los agentes sociales que marca e incluso cambia el contexto:

• La Directiva aplica a todos los trabajadores: “Debe aplicarse a todos los trabajadores, incluidos los trabajadores a tiempo parcial, los trabajadores con contrato de duración determinada y las personas con un contrato o una relación laboral con una empresa de trabajo temporal, así como los trabajadores en puestos directivos, que tengan un contrato de trabajo o una relación laboral”.
• Se establece que se habilite o nombre un organismo público que regule, publique y dinamice los modelos retributivos de las organizaciones. Es cierto que también indica que sea un organismo ya existente por eficiencias en la función pública y control del gasto.
• Las organizaciones habrán de informar anualmente a este organismo acerca de sus modelos retributivos en datos de media y mediana por puesto, tanto en salario total como por cada componente salarial por separado, proporción de hombres y mujeres y en cada cuartil de la banda retributiva.

La Directiva establece que “el concepto ‘retribución’ debe incluir todos los elementos de la remuneración exigibles con arreglo a Derecho, los convenios colectivos o las prácticas de cada Estado miembro”. En el texto amplía hasta a los complementos o variables, con mención a primas, horas extraordinarias, indemnizaciones, dietas, etc.:

• El salario completo y cada componente salarial ha de encontrarse dentro del rango de ±5% respecto del promedio salarial del puesto. Recordemos que en la normativa actual es un ±25%. Todas las brechas han de ser informadas al organismo público que se designe y, si no existe justificación objetiva, gestionadas en un plazo de 6 meses. Los niveles retributivos o bandas salariales que se informen se harán sobre los términos de retribución bruta anual y de retribución bruta por hora, ambas. Nadie habrá de conocer tu salario, la Directiva permite agregar salarios de múltiples puestos para proteger la privacidad. Lo que dicen los titulares de los medios no es literalmente como expresan.

• El organismo público pondrá a disposición de empresas, candidatos y actores sociales, los modelos retributivos y las bandas salariales de cada empresa obligada a informar. En este sentido, si se habilitan servicios de consulta en base una interoperabilidad, se abre un mercado de servicios para consultoras y analistas aportando mayor inteligencia e información sobre los rangos salariales del mercado, quién paga más o menos, etc. Tanto candidatos como empresas podrían ser potenciales clientes de estos informes para una mayor inteligencia en su política retributiva, o en la elección de las empresas para trabajar. Se establece también que “el organismo de seguimiento debe publicar esta información, lo que incluye publicarla en un sitio web de fácil acceso, de forma tal que puedan compararse los datos de cada empleador, sector y región del Estado miembro de que se trate”.

 

Una pregunta en el aire es cómo se establecerán equivalencias entre el puesto de una empresa y el de otra si sus denominaciones son diferentes. Las agencias de inteligencia de mercado y en base a las descripciones de los puestos, podrán aportar el valor de llevarlo a cabo. Es posible que alguien se pregunte porqué habría de aportar descripciones y más información contextual sobre el puesto, quien encuentre en la transparencia salarial una ventaja competitiva y parte de su cultura de transparencia, lo hará, y obligará al resto o creará brechas reputacionales.

 

• Antes de registrar el modelo retributivo y las bandas salariales, es de imaginar que en España será en el Regcon, al igual que con los Planes de Igualdad es necesaria una negociación con la RLT.
• Te pueden denunciar y es bueno que lo sepas. Tanto por faltar a las obligaciones de registrar e informar la información señalada cada año, como la ausencia de medidas para cerrar las brechas sin criterios objetivos y fruto de discriminación, como la falta de transparencia e información a los empleados, o en general lo recogido por la Directiva. La empresa puede ser objeto de denuncia por parte de uno o varios trabajadores, recoge la opción de demandas colectivas, además de la propia RLT o terceros que velen por ello.

Considero que en unos años nadie cuestionará la transparencia salarial, como ahora pocas personas cuestionan no poder fumar en la oficina. Antes o después va a dejar de ser algo a plantearnos, es fácil entender que todos los candidatos van a consultar nuestra información retributiva igual que lo hacen con la página de la empresa, las publicaciones en LinkedIn o Indeed o qué dicen de nosotros en Glassdoor o foros sectoriales. Imagínate que los candidatos buscan y encuentran que no hemos compartido la información, ¿Qué adivinas que pensarán sobre ese futuro empleador que le ofrece un puesto? Le van a saltar todas las alarmas.

Igualdad salarial entre sexos pero, ¿y otros colectivos?

Una pregunta que podríamos realizarnos es si podemos extender el marco de la Directiva hacia la transparencia retributiva que incluya otros colectivos infrarrepresentados o potencialmente discriminados. El texto establece de manera clara: “En particular, no debe exigirse a los empleadores que recopilen datos relacionados con motivos de discriminación protegidos distintos del sexo”. En otros países es práctica habitual y está permitido, pero en Europa registrar datos como raza, religión, etnia o género está protegido. Ya sea porque podríamos querer asegurar la igualdad para el colectivo trans, o empleados de otras culturas, lo recomendable es llevar a cabo una gestión del talento y una política retributiva equitativa y basada en criterios objetivos para todos, además de disponer y ofrecer mecanismos claros de escucha o incluso queja, como canales de atención a las personas o el canal de denuncias, para que los casos que pudieran darse se trabajen de manera discreta y adecuada a la protección de la intimidad de las personas.

 

Mientras que la Directiva es proactiva en la equidad salarial y la transparencia en la retribución según el sexo (un dato compartido y gestionable) es recomendable una gestión reactiva en otros contextos o para otros colectivos que prime la intimidad y protección de la persona.

 

La atracción del talento cambia

1. La lógica del zoco

En el texto se establece que “la presente Directiva debe aplicarse también a los solicitantes de empleo”, precisamente porque se quiere mitigar la posible discriminación retributiva previa a la contratación.

Tras la excursión por esa maravilla del mundo paseas por los alrededores donde, en un puesto del zoco o del mercadillo, descubres una figura que te llama la atención, te gusta y, además, te dará la oportunidad para contar con orgullo tu viaje a quienes pasen por casa. Te permitirá recordar por siempre esos fantásticos días. Preguntas el precio y sabes que la primera respuesta no lo es, de hecho, si pagas lo que te dice todos te burlarán de ti, tendrás una sensación de equivocación, e incluso el propio vendedor casi que te desprecia. Así que emprendes una negociación para acercarte a su precio circunstancial, porque el precio no se establecerá solamente en base a su coste de compra por el vendedor, sino otra serie de circunstancias que lo varían, incluida la necesidad o la destreza. Hay procesos de selección que tienen una clara simetría con un zoco, salvo de problema de que el objeto, la alfombra o el souvenir eres tú.

En un proceso de negociación sin referencias las personas con más necesidad son las que salen más perjudicadas respecto de aquellas que no; en resumen, los colectivos más vulnerables salen perdiendo, y el estancamiento social se agrava. En esa dirección apunta la Directiva europea objeto de este artículo. Alguien puede argumentar que, por el contrario, también paga más por perfiles muy demandados. Igual que no deberías compensar un producto en pérdidas con otro con beneficios, tampoco compensar unas brechas salariales positivas con otras negativas en una dinámica de suma cero. Las estrategias ganadoras son aquellas de gana-gana (win-win) y, además, son más sostenibles. Al menos en la pirámide de Maslow tus empleados perciben seguridad por un salario justo.

Hay comportamientos sobre los que seguimos avanzando, pero que a una mujer le pregunten en una entrevista si se va a quedar embarazada o si va a tener hijos, sigue sucediendo, y si no sucede directamente se descarta a las mujeres por diferentes motivos, o a los mayores de 45 años en general por otros. Que a un hombre le pregunten si se tomaría su paternidad completa, ocurre. El problema de fondo no es qué ocurre más o menos, sino que se siguen haciendo estas preguntas en procesos de selección, al tiempo que está en el aire la pregunta de por qué quedan puestos sin cubrir. Es posible que la selección esté descartando talento por criterios poco objetivos y sesgados. Pierden los candidatos y pierden las empresas que carecen de las capacidades del talento para poner en marcha sus planes y estrategias.

 

En breve, no podrás preguntar el salario de los candidatos. Sí podremos preguntar las expectativas salariales, pero no lo que gana actualmente o en el pasado.

 

Todo tiene diferentes maneras de ser visto, reconozcamos que fichar a alguien en circunstancias desesperadas que acepta salarios inferiores acaba por no ser un ahorro. Todo depende de lo cortoplacistas que seamos, si alguien acepta una oferta un 30% más baja que sus compañeros o el mercado, ¿qué va a suceder a los 3, 5 o 7 meses? Si el mercado está activo, se va a ir a otra empresa que pague mejor sin que haya superado la curva de adaptación al puesto y a la empresa, precisamente el tramo de mayor inversión y cuando aún la persona no ha tenido tiempo de aportar al 100%. Si el mercado no está activo y sigue, vamos a tener una persona desmotivada y con una productividad suficiente como para que no la despidan, poco más.

En la contratación pública se habla de “bajada temeraria”, es decir, si un proveedor ofrece tarifas o precios muy bajos no es bueno, de hecho, puede descalificarte, porque por experiencia sabemos que lo “demasiado barato” acaba dando problemas, o de calidad, o que acabe saliendo más caro.

2. El onboarding, más transparente

Los candidatos tienen acceso desde fuera de la empresa a los niveles mínimos salariales del puesto, también tienen acceso si lo desean a las bandas salariales de la empresa, porque las empresas de más de 250 trabajadores estarán obligadas a compartir sus bandas salariales con la Administración Pública, y ésta lo pondrá a disposición de todos los actores, personas incluidas. Además, se pide a las organizaciones un ejercicio de comunicación que permita entender los modelos retributivos de una manera sencilla e inteligible, para que no haga falta hacer un máster para entenderlo y esté al alcance de todas las personas.

Adicionalmente, la empresa ha de poner a disposición de toda su plantilla su estructura de bandas salariales que, como ya he indicado, ha de estar en un rango de ±5% sobre el promedio salarial del puesto, tanto de manera agregada como por cada componente salarial.

 

Será importante que la empresa tenga un documento o un sitio en su digital workplace donde explique de una manera clara y transparente su política salarial, a qué componentes salariales se accede según el puesto o el criterio para ello, así como las bandas en rangos del ±5% sobre el promedio salarial de cada puesto.

 

También lo será el explicar de manera clara los criterios objetivos por lo que puede existir una brecha salarial por los que, independientemente del sexo de la persona, puede percibir un salario diferencialmente superior, o inferior, al resto de sus compañeros. Por supuesto, esos criterios han de estar orientados a criterios ajenos a los rasgos primarios o secundarios de la persona y sí al talento o factores lo más objetivos y demostrables posibles sobre el talento, su desempeño o circunstancias coyunturales demostrables.

Por norma general, cualquier empleado se lo piensa hasta 1.000 veces antes de interponer una queja o denuncia por el canal de denuncias o de manera externa. Aún con todo ello, será importante ser claros, transparentes, coherentes y haber trabajado una política retributiva sólida. La denuncia puede ser interpuesta por una entidad tercera, o ser objeto de la inspección.

He asociado todo este capítulo de comunicación interna de la estructura y política retributiva porque si lo preparamos bien para el onboarding de nuevos empleados y les es útil, solo será un paso sencillo abrirlo a los empleados actuales. De manera intuitiva y sin datos reales, me atrevería a opinar que el salario es una de las preocupaciones e inseguridades que más tiempo roba a los trabajadores de su trabajo y que más conversaciones ocupa con los managers. Sigue estando demostrado que las reglas claras generan confianza y seguridad psicológica, los retos han de estar en las tareas y el trabajo, no en el salario. El salario ha de ser un mecanismo de compensación y reconocimiento por el trabajo y el valor aportado lo más objetivo y simétrico posible. Y la Directiva nos dice que el margen de variación es de ±5%, salvo excepciones razonadas y justificadas.

3. La gestión de la carrera

Existe un problema con las bandas salariales cuando tenemos puestos de trabajo sin «adjetivos». Si existe un puesto de contable, y hay 5 personas en ese puesto, los salarios están valorados en base a criterios objetivos, es decir, el trabajo está bien hecho, pero te sales de la banda de ±5%, puede estar ocurriendo que estemos simplificando demasiado el puesto de trabajo, o diversificando poco. Incluso los convenios colectivos tienen categorías profesionales que reconocen a los perfiles más junior, respecto de aquellos con más autonomía, y de quienes se desempeñan con destreza y experiencia en su puesto. En ocasiones, en un afán de eficiencia, reducimos el número de puestos y creamos cajones desastre en los que está todo el mundo. Dicho esto, será complicado que haya una valoración correcta del puesto, así como una coherencia salarial. en empresas con menor movilidad interna de cualquier tipo se tiende a simplificar para reducir la frustración del poco dinamismo profesional en los puestos de trabajo.

Esto ni es nuevo ni viene con esta Directiva. Por el contrario, en consultoría no será extraño que te encuentres con el puesto de consultor, consultor senior, manager y senior manager, con un puesto inicial para perfiles más junior como analista. Sin embargo, no gana lo mismo un consultor con 1 año de experiencia que otro con 5 años de experiencia, y no tiene nada que ver con la antigüedad, sino con el valor y talento que aporta a los servicios. Pero la necesidad de añadirle un grado adicional de sofisticación a la categorización del puesto de trabajo no viene dada por la retribución, sino porque las personas necesitan saber si están evolucionando en su talento, en el valor que aportan y lo que espera de ellos y, de manera acorde a ello, su salario como reconocimiento a su trabajo. Así, hay consultoras en las que encuentras el puesto de consultor I, II y hasta V, o los niveles o categorías del puesto que representen la evolución de la persona en el mismo.

Esto que posiblemente lo leas y te parezca obvio, sigue sin serlo en un buen conjunto de organizaciones, en donde se simplifica la carrera, se mete a muchas personas con diferentes perfiles profesionales y aportaciones en un mismo puesto y los criterios de desarrollo de carrera sencillamente no existen, ni se explican, evidentemente. Así, añadir adjetivos o apellidos a los puestos nos permite crear un gradiente y representar mejor la realidad en la evolución del talento sin necesidad de crear puestos adicionales mientras mantenemos coherencia con el área de conocimiento o funcional del trabajo.

 

Cuidado, crear escalas es diferente de crear jerarquías. Para evolucionar la cultura de la organización puede ser recomendable que la valoración de ciertos puestos técnicos, y sus salario, sean superiores a los de sus jefes.

 

En el apartado de valoración del puesto o del trabajo, la Directiva incluye instrucciones a considerar:

• “Se debe poder basar dichas estructuras retributivas (de las empresas) bien en las directrices de la Unión vigentes en materia de sistemas de valuación y clasificación profesional que sean neutros con respecto al género, o bien en indicadores o modelos neutros con respecto al género”. En esto último, es posible adoptar o adaptar un modelo diferente pero correcto respecto de las directrices.
• “[…] el valor del trabajo debe evaluarse y compararse sobre la base de criterios objetivos, incluidos los requisitos educativos, profesionales y de formación, las competencias, el esfuerzo, la responsabilidad y las condiciones de trabajo, independientemente de las diferencias en los patrones de trabajo”. Encontramos un espectro amplio de criterios para valorar y comparar puestos y valor, donde existe un punto de encuentro entre lo que requiere el puesto y el valor que aporta cada persona. En numerosos foros se quedan solamente en el marco del valor del puesto, pero no todas las personas aportan el mismo valor. Ahora bien, considero que será importante poner atención a sesgos y condicionantes que estén afectando de manera diferencial a unos colectivos respecto de otros.
• “Han de utilizarse criterios objetivos que incluyan cuatro factores: las competencias, el esfuerzo, la responsabilidad y las condiciones de trabajo”.

 

4. Trabajos iguales o de igual valor

Y ahora llega la pregunta del millón, que es necesario resolver antes de lanzarse a identificar bandas salariales. ¿Qué hace que un puesto y su nivel o categoría tenga un rango salarial y no otro? Ya de la mano del Plan de Igualdad se introdujo el concepto, e incluso herramienta, de la valoración del puesto. La valoración de puesto daría para muchas páginas, y existen múltiples paradigmas no solo la más conocida y consensuada por ministerios y agentes sociales. Su éxito radica en establecer un conjunto de criterios lo más objetivos posibles que puedan ser valorados en un ranking o indicador, establecer un valor esperado de ese puesto y comparar con otros puestos en base al valor que aportan. Si tienes una escala del 0 al 100, parece lógico que las personas en un puesto valorado en 77 perciban un mayor valor económico, salario, que aquellas en un puesto valorado en 63 puntos de valor.

Una de las grandes preguntas que se obtienen de la Directiva es ¿qué son puestos del mismo valor? Podría entenderse como respuesta que, si tienes un modelo de valoración respaldado, objetivo y razonable, si cuatro puestos están valorados en el valor 55 o cercanos, todos ellos tengan bandas salariales equivalentes en el ±5% respecto del promedio. En este sentido, ¿qué determina que tengo un modelo de valoración de puestos adecuado? En este punto es importante recordar que el modelo retributivo de la organización destinado a cumplir con esta Directiva, y que será público, ha de pasar por la correspondiente negociación con la RLT.

En diferentes mesas redondas se ha comentado que se pueden adoptar modelos diferentes del ofrecido por los ministerios (Trabajo e Igualdad), explicarlo y negociarlo con la RLT y avanzar con ello. No todos los sectores o todas las empresas se ven reflejados en su realidad y ordenación interna respecto de modelos estándares, con un peso grande de la realidad de sectores industriales que no reflejan toda la diversidad de sectores o empresas.

 

Si la empresa no tiene aún un mapa de carreras, todo el trabajo necesario para la aplicación de la Directiva ayudará a definirlo para que explique y haga más comprensible a los empleados las opciones de carrera y desarrollo profesional en la misma.

 

5. La evaluación cobra mayor relevancia y protagonismo

En la Directiva se establece que “los empleadores deben poner a disposición de los trabajadores los criterios que se utilizan para determinar los niveles y la progresión retributivos. La progresión retributiva se refiere al proceso por el que un trabajador pasa a un nivel retributivo superior”. En este sentido se apunta al desarrollo profesional pues una banda salarial superior tiene relación directa con un trabajo de mayor valor. Esto no necesariamente significa una promoción como se suele entender, no todo es jerarquía en la carrera profesional, pero si implica un cambio profesional a un puesto de mayor valor y salario superior.

Los criterios han de medirse para ser valorados y eso, en las organizaciones actuales, se corresponde con la evaluación. De la evaluación se han escrito muchas páginas, ahondar aquí en ello aportaría poco. Sin embargo, sí parece tener sentido que las evaluaciones comiencen a incluir los criterios por los que de valora un puesto para tener un feedback y una medición cualitativa acerca del valor aportado y el potencial sobre el puesto, o siguientes. Además, de cara a generar una evidencia de la objetividad en la valoración, la posición en la banda retributiva o la progresión a otro puesto y su banda asociada, es más que recomendable.

Recordemos que las movilidades profesionales en las empresas no solamente son hacia puestos con salarios superiores, también se abre una puerta para posibles movilidades a puestos con igual valor, similar a una movilidad horizontal, o al menos en lo que se refiere a nivel salarial. En algunas organizaciones la carrera profesional y el puesto puede resultar una condena. No siempre existen puestos o diversidad en el puesto de trabajo y cualquier cambio profesional apunta hacia arriba, pero o todos los puestos de mayor valor ya están cogidos o no hay demanda según la función. Poder activar la transversalidad y desarrollar a las personas para que puedan optar a ello es un factor de estimulación y motivación profesional.

En el ámbito de las evaluaciones, comúnmente llamadas evaluaciones de desempeño, yo opto mejor por evaluaciones de desarrollo; por eso, el reto son los evaluadores. Sin culpa y sin juicios, ser team leader o manager ya es suficientemente complicado; no te queda tiempo ni para respirar cuando RRHH te envía la evaluación. Es como una losa para respirar un poco menos. Si, además, no hemos recibido la información y la formación acerca de su importancia, el impacto que tiene y nuestro rol para realizarlas con valor para la empresa y para el desarrollo de las personas del equipo, acaban siendo un teatrillo que genera frustración o indiferencia. De hecho, la excusa perfecta para justificar el no hacerlas.

 

Las evaluaciones son, definitivamente, una inversión. Tanto en formar adecuadamente a los roles que evalúan, como en el tiempo que se dedica a ello, y no solo una vez al año, sino que conviene que el feedback se aporte con frecuencia y cuando es necesario.

 

Dicho lo anterior, si queremos evaluaciones que aporten evidencia y respalden las decisiones de talento, y cambios retributivos, será recomendable que estén correctamente realizadas. Es posible que haya gestores que no se organizan bien, o que no dan importancia es esta tarea, en mi experiencia lo más común es que los gestores o líderes de equipos estén sobrepasados.

 

6. La revisión profesional, más objetiva y con reglas más claras

Cuando se carecen de políticas salariales claras, compartidas y con reglas del juego transparentes, se dan comportamientos más basados en creencias que en realidades. Por ejemplo, es difícil que una empresa suba los salarios un 10% o un 20% todos los años, al menos no a todas las personas de la plantilla, o concretamente en los conceptos fijos del salario. La norma tácita es que, si un año realizas un trabajo y al siguiente año realizas el mismo, pueda existir una actualización salarial por la actualización del coste de la vida o lo que comúnmente conocemos por IPC, en caso de que la empresa o el sector tenga la capacidad de maniobra económica para ello. Sin embargo, cuando no existe una política salarial, se dan creencias como que cuantos más años llevas en una empresa más has de cobrar (al margen de complementos por antigüedad) o que cada año es necesario que te suban el salario un 10%. Otro asunto es que consideremos que nuestro salario es inferior al mercado y creamos necesaria una nivelación para que exista equidad con el mercado, y esa situación es diferente de lo descrito anteriormente.

La Directiva apunta a que la progresión salarial se logra mediante la movilidad a puestos de mayor valor pero, ¿es que alguna vez dejó de ser así? Al mismo tiempo de que establece igualdad en la retribución en base a trabajos iguales o de igual valor, en base al valor aportado, y en la que se admiten brechas o desviaciones por justificaciones objetivas ajenas al sexo de la persona, un incremento de banda salarial está relacionado con un incremento en el valor que aportamos y, con ello, en un puesto asociado a una banda salarial superior.

En resumen, cuando se acaba la arbitrariedad, o la sensación de la misma, si quieres incrementar significativamente tu salario apunta a puestos con una valoración superior y explora si en la empresa existe demanda de puestos con una mayor valoración. El desarrollo profesional es la clave para ello, porque en otro caso el valor del puesto y el valor aportado no van a estar alineados, y eso en las evaluaciones se va a notar. En otro caso, si sigues en el mismo puesto de trabajo puedes esperar una actualización salarial, aunque no un incremento económico significativo, salvo que cambie la valoración del puesto, o tu valor sea diferencial y se justifique que seas brecha respecto de tus compañeros.

 

7. Sí, pueden existir brechas salariales

En la directiva se establece que “cuando se utilice un sistema de clasificación profesional para la determinación de las retribuciones, este sistema ha de basarse en criterios neutros con respecto al género comunes, y se establecerá de forma que excluya las discriminaciones por razón de sexo”. Una estructura profesional y un mapa de carreras pueden ayudar a evidenciar un sistema de desarrollo y gestión del talento más objetivo, equitativo y transparente. Ahora bien, con tenerlo en papel no es suficiente, en los siguientes puntos visitamos cómo la Directiva pide que una estructura profesional, el mapa de carrera y el modelo retributivo o la política salarial han de estar integradas y ser una realidad en la experiencia de empleado (EX).

Sí, puede haber salarios, o en su conjunto total o en alguno de sus componentes, que excedan la banda del ±5%, o por debajo o por encima. Tanto si aplica una diferencia de sexo entre el conjunto de personas, como si no. Desde un punto de vista de talento, recomendaría observar las brechas en general, además de desde el filtro de hombres y mujeres. Si un hombre o una mujer cobra un 40% más que sus compañeros, si no existe un criterio objetivo y compartido que lo explique, de toda la vida sabemos que se trata de una inequidad salarial que va a tener un impacto interno en el equipo, e incluso en la propia persona, por no hablar de la imagen de arbitrariedad que proyectamos.

La Directiva dispone que “lo anterior no excluye que los empleadores paguen de forma diferente a trabajadores que realicen el mismo trabajo o un trabajo de igual valor sobre la base de criterios objetivos, neutros con respecto al género y libres de sesgos, como el rendimiento y la competencia”.

 

8. El offboarding cuenta

La Directiva establece “la comparación no se limita a los trabajadores que estén empleados al mismo tiempo que la parte demandante”. Al informar de manera anual de los rangos retributivos, se establece un histórico que podrá formar parte de la comparativa de salarios y de brechas en el futuro. Esto será importante tenerlo en cuenta para establecer una coherencia temporal, así como comparar en el tiempo nuestras estructuras retributivas.

 

9. Las herramientas digitales serán definitivas

La Directiva espera que los empleadores (empresas) puedan evaluar mejor y hacer seguimiento “de sus políticas y estructuras retributivas, lo que les permitiría ajustarse de manera proactiva al principio de igualdad de retribución”. Pero estamos hablando principalmente de datos y, en este contexto, la tecnología es mandatoria para una gestión adecuada y eficaz.

Se abre un espacio de oportunidad para plataformas digitales de RRHH o las HR Techs, tanto en el análisis y explotación de los datos, herramientas de gestión retributiva, así como la creación más sencilla de los informes requeridos para el organismo público, negociación con RLT o la información que nos puedan requerir empleados, candidatos o terceros externos.

No parece haber espacio para la ambigüedad, la Directiva exige que los informes se elaboren correctamente, que las bandas retributivas y la estructura salarial se explique de manera sencilla y clara para todos los empleados, y que se lleve a cabo una gestión proactiva, además de la reactiva corrigiendo las brechas no justificadas en un plazo máximo de 6 meses.

Sería deseable que cada manager y dirección pueda tener acceso a la información salarial y bandas retributivas que le competen, así como las brechas identificadas y su gestión, porque involucrar a los mandos directos en la gestión de la política salarial va a ser clave para su éxito. De nuevo, un reto para la solución tecnológica que se adopte o se amplíe para cumplir con la Directiva.