Cinco pasos para negociar el fin del teletrabajo en tu empresa

Más del 70% de las empresas han decidido abandonar el trabajo online en mayor o menor medida, y muchas eligen la vuelta de las vacaciones de verano para el regreso al presencialismo. Un informe de Korn Ferry explica las opciones de los empleados para oponerse a esta política o, al menos, negociar algunas excepciones.

El horror. Con la pandemia nos habíamos acostumbrado al teletrabajo. Trabajar en zapatillas, ahorrarse horas de viaje a la oficina, reforzar la conciliación… Demasiadas ventajas. Pero muchas empresas están volviendo a los viejos hábitos del presencialismo. Poco a poco, pero muy a menudo aprovechando la vuelta de vacaciones como las que estamos agotando. ¿Queda otra que conformarse?

Korn Ferry ha elaborado un informe con las cinco opciones del trabajador en el caso de que su empresa cambie su política de trabajo a distancia. Lo ilustran con una triste historia en una empresa que comenzó a trabajar en remoto al principio de la pandemia: “Un director del departamento se trasladó de Nueva York a Montana. A pesar de encontrarse a 3.000 kilómetros de su antigua oficina, su rendimiento mejoró, al igual que el de su equipo”, pero en 2023 el rendimiento general de la empresa había decaído, por lo que la dirección ordenó que todos los empleados trabajaran in situ al menos tres días a la semana. También él. Además de la sede de Nueva York, la única otra oficina de la empresa estaba en Misuri, a más de 2.000 kilómetros de Montana.

La felicidad, la motivación y el entusiasmo, principales sentimientos de los empleados hacia la oficina que aparecen en las encuestas, disminuyen para aquellos con retornos obligatorios a su puesto de trabajo en la oficina.

Según un estudio de Unispace, más del 70% de las empresas han tomado decisiones como ésta, y muchas de ellas han fijado septiembre como el momento en que empezarán a aplicarse. Sin embargo, recuerdan en Korn Ferry, “cada anuncio de esta política provoca a menudo frustración en los trabajadores. Muchos empleados han creado rutinas completamente nuevas en torno al trabajo a distancia. Ahora, esos empleados sienten que tienen que tomar una dura decisión: hacer cambios sustanciales en su estilo de vida para conservar su puesto de trabajo o permanecer a distancia y arriesgarse a perder ascensos y aumentos o, peor aún, ser despedidos”.

Pero, como advierte Brittney Molitor, socia ejecutiva senior del Centro de Excelencia de Recursos Humanos de Korn Ferry, “los empleados deben ser meticulosos a la hora de afrontar este cambio, ya que los pasos en falso pueden perjudicar su carrera profesional y alterar la cultura de la organización”.

Hay que luchar contra la tentación de conformarse con la versión resumida de la política laboral de la empresa. Hay que preguntar por qué está volviendo al trabajo presencial diario y cómo es más beneficioso que trabajar desde casa,

Aunque tampoco hay una guía histórica para este dilema, los expertos desaconsejan los caminos más extremos. El panorama de la vuelta a la oficina sigue en continua evolución, por lo que se pueden negociar diversos puntos. Los expertos de Korn Ferry exponen cinco pasos que los empleados pueden dar si su empresa cambia su política de trabajo a distancia:

1. Evaluar el «si». Para empezar, conviene hacerse una idea dentro de la disposición de la dirección. «La negociación potencial depende de la premisa de que la empresa considere excepciones», dice David Meintrup, coach de carrera en Korn Ferry Advance. Si una empresa hace una excepción para uno, puede sentirse obligada a hacer excepciones para todos, lo que se convierte en una pendiente resbaladiza de equidad e imparcialidad. Si la respuesta es un “no” rotundo, los empleados deben evaluar hasta qué punto les supondría un inconveniente real volver a la oficina.

2. Explicar por qué debe ser una excepción. Desde Korn Ferry sostienen que, si volver a la oficina va más allá de una conveniencia razonable para un empleado, la dirección debe saberlo. Los expertos recomiendan a los trabajadores que presenten razones exhaustivas y objetivas de por qué sus circunstancias justifican una excepción. Molitor dice que, tanto si la razón es el gravoso cuidado de los hijos, un arduo viaje de ida y vuelta al trabajo o cualquier otra cosa, el empresario necesita detalles para entender el «por qué» de la solicitud de exención de un empleado.

3. Pedir detalles. La consultora advierte sobre la tentación de conformarse con la versión resumida de la política laboral de la empresa. Al contrario, anima a preguntar por qué se está volviendo al trabajo presencial diario y cómo es más beneficioso que trabajar desde casa. «Obtén toda la claridad que puedas sobre por qué la organización está cambiando y cómo pretenden diferenciar el trabajo remoto del de oficina», dice Frances Weir, coach de carrera en Korn Ferry Advance. Por ejemplo, muchas empresas señalan el aumento de las oportunidades de colaboración como la razón principal de los cambios en el trabajo remoto. Los empleados pueden informarse sobre planes concretos para renovar la cultura de la empresa mediante la conexión en persona.

4. Negociar un compromiso. Establecido todo lo anterior, la máxima fundamental es: cuando una empresa está abierta a excepciones, presenta la oportunidad de negociar. Hay que ponerse manos a la obra. Ya se trate de una hora de entrada más tarde, de trabajar en persona tres días a la semana en lugar de cinco, o de cualquier otro compromiso, los empleados pueden presentar opciones para llegar a un acuerdo con la dirección. «Todo se reduce a una comunicación sincera», afirma Ron Porter, socio sénior del Centro de Excelencia Global de Recursos Humanos de Korn Ferry. Establecer canales de conversación de forma proactiva y fomentar relaciones de confianza con la dirección puede posicionar mejor a un empleado para pedir flexibilidad.

5. Dar un ultimátum. El título del último punto suena muy tremendista. Maticemos: decir que vas a renunciar antes que cumplir con el cambio de política de trabajo a distancia es muy arriesgado. Todo el mundo quiere que su empresa luche por que se queden, dice Meintrup, pero con la misma facilidad pueden dejarles marchar: “Los empleados pueden afirmar que les encanta trabajar para su empresa, pero si la dirección no cede, tienen que marcharse”.

Sin embargo, si tu rendimiento es realmente bueno, si un rival te va a contratar, o si no hay un sustituto listo para tu puesto, un ultimátum puede hacer que la dirección se muestre al menos dispuesta a llegar a un acuerdo. Meintrup subraya que es importante hacerse una idea de lo receptivo que podría ser tu jefe directo a un ultimátum antes de lanzar el guante. Contar con el jefe como aliado que pueda presentar argumentos convincentes al departamento de RR.HH. de la empresa puede marcar la diferencia.