La pandemia los puso en el centro y de ahí no deberían salir, pero necesitan un contexto. De hecho, de aquel sprint vienen sus capacidades de ahora, porque han adquirido nuevos conocimientos tecnológicos, normativos y sobre el comportamiento humano que les pueden llevar a liderar a sus pares en el comité de dirección en la tarea de conectar datos, personas y negocio. Accenture los llama DRH de «alta resolución», capacitados, conectados y capaces de encabezar la reinvención continua encontrando nuevas corrientes de valor en cada rincón de la organización. Eso sí, siempre y cuando el CEO también calibre su resolución en la misma dirección.
Según la definición del concepto que da en su informe “The CHRO as a growth executive”, un CHRO de alta resolución “opera en el centro de la reinvención de su empresa, viendo los datos, la tecnología y las personas a través de lentes amplios y telescópicos para enfocar oportunidades invisibles de crecimiento. Gracias a ello, están llevando el crecimiento empresarial y las experiencias humanas excepcionales a una resolución más alta”.
No hay estrategia empresarial sin estrategia de talento
El mix de habilidades de este perfil de directivo junto con su capacidad para establecer conexiones internas y externas son sus dos grandes fortalezas. De hecho, según la investigación llevada a cabo por Accenture, en comparación con otros DRH los denominados «de alta resolución» tienen un nivel más alto de competencia en el conjunto de las habilidades medidas:
Fuente: “The CHRO as a growth executive”. Accenture, 2023.
También tienen más probabilidades de estar en el nivel más alto de competencia en seis habilidades críticas en relación con otros CHRO: pensamiento sistémico avanzado, perspicacia financiera, liderazgo, tecnología y datos, desarrollo de talento estratégico y perspicacia comercial.
Fuente: “The CHRO as a growth executive”. Accenture, 2023.
La combinación de perspicacia financiera, perspicacia comercial y pensamiento sistémico será particularmente importante en el futuro, ya que posiciona a los CHRO para que operen como anticipadores, impulsados por datos e información, en lugar de como reactores. Los CHRO de alta resolución de hoy en día ya tienen 2,3 veces más probabilidades de estar en el nivel más alto de competencia en esta combinación. Como tal, esto desdibuja las líneas entre el front office y el back office, lo que les permite aprovechar oportunidades incluso más allá de su función.
Las habilidades del DRH de alta definición no se quedan en él sino que adquieren una dimensión adicional cuando las pone a trabajar en sus interacciones internas y externas. De hecho, el estudio revela que:
- tienen 4 veces más probabilidades de tener relaciones sólidas de influencia mutua en todo el C-suite, comenzando con el CEO y particularmente con el CFO, CTO y COO,
- son más capaces de construir redes externas entre organizaciones e industrias para influir en un cambio más amplio más allá de sus empresas.
A través de sus relaciones y conocimientos basados en datos, estos CHRO fortalecen la resiliencia organizacional y ejecutan la estrategia comercial. De hecho, nuestras entrevistas destacaron que no hay estrategia empresarial sin estrategia de talento. Esta expectativa clara debe ser establecida por el CEO, compartida por todo el C-suite y adoptada por la junta”.
El contexto de un CEO de alta resolución en materia de personas
Definir un perfil es fácil, lo difícil es que se desarrolle tal cual en la práctica porque su impacto depende de él y de sus circunstancias. Lo mismo pasa con el DRH de alta resolución. La investigación demuestra que incluso cuando los CHRO tienen las habilidades y conexiones adecuadas, el 55% carece de las condiciones para impactar el crecimiento del negocio. Y que cuando tienen un entorno óptimo, sus directores ejecutivos tienen más del doble de probabilidades de decir que la función de recursos humanos está superando sus expectativas en términos de descubrir el valor comercial a través de la gente de la empresa.
“Para que esto sea posible -explican los autores de la investigación- los directores ejecutivos deben colocar a los DRH en el centro de las prioridades, los procesos y las decisiones que impactan en las pérdidas y ganancias y dan forma al crecimiento rentable a largo plazo. Esto significa involucrarlos en áreas fuera del ámbito típico de recursos humanos, como la asignación de capital, las decisiones inmobiliarias y la innovación de productos, junto con su mandato principal para acceder y crear talento y desbloquear el potencial de las personas”.
- Innovar en el acceso y desarrollo del talento:
- Habilitar el desarrollo de habilidades de próxima generación para cumplir con los objetivos de crecimiento y construir la infraestructura necesaria para brindar las capacidades adecuadas en el momento adecuado.
- Utilizar la tecnología para descubrir talentos ocultos y eliminar sesgos.
- Adoptar servicios gestionados estratégicos para acceder a talentos especializados a gran velocidad y escala.
- Conectar nuevas dimensiones de datos, tecnología y personas para desbloquear el potencial:
- Maximizar los datos relacionados con las personas para desbloquear su potencial y lograr resultados comerciales.
- Innovar a través de la tecnología y el ecosistema aprovechando las tecnologías emergentes y las asociaciones innovadoras.
- Automatizar estratégicamente utilizando los datos como trampolín para una planificación de la fuerza laboral más efectiva y un trabajo significativo.
- Liderar la reinvención más allá de la función RRHH:
- Catalizar el cambio y asegurarse de que toda la reinvención esté dirigida por personas impulsando el valor estratégico para las iniciativas comerciales que se benefician de la lente de la gente/cultura.
- Resolver los desafíos sistémicos ampliando las asociaciones e inversiones externas, contribuyendo a la acción colectiva para el cambio y liderando el impacto en la comunidad.
