Priorizando la diversidad: tres pasos para diseñar la estrategia de reclutamiento para conectar con otros grupos de talento

Mientras las organizaciones se afanan por cubrir brechas de talento en un entorno competitivo del mercado laboral, la mayoría descuida esos amplios grupos de talento poco convencional cuyo valor pasa desapercibido. En este artículo, titulado “Redesign Diversity Recruiting to Reach Neglected Talent Pools”, se recomienda a los líderes de reclutamiento varias claves para diseñar una estrategia eficaz para conectar con estos candidatos.

 

Actualmente es innegable que las organizaciones están operando en un mercado laboral hipercompetitivo y complejo. El 65% de los reclutadores están encontrando más dificultad que antes de la pandemia del Covid en localizar el talento que requieren para sus empresas. Para ampliar estos grupos de talento, muchas organizaciones están buscando colectivos de candidatos más diversos. Pero cuando las organizaciones aplican la búsqueda y las prácticas tradicionales de atracción hacia estos grupos de candidatos, sus esfuerzos a menudo no obtienen los resultados esperados. Así, el 91% de los reclutadores se muestran neutrales o creen que sus organizaciones no son efectivas en la atracción de talento que no está ampliamente representado, según afirman en este artículo de Jonah Shepp e Ivan W. Hall, publicado en la revista HR Leaders Monthly March 2024.

Sus esfuerzos están fracasando porque la mayor parte de las empresas están dirigiéndose a un grupo limitado y convencional de talento diverso cuyo valor real y percibido en el mercado laboral es alto. Estos candidatos no representados son contactados para programas de trabajo temporal de verano, asociaciones con organizaciones sin fines de lucro y programas de reclutamiento en campus (ver la figura: 1).

 

Fuente: Encuesta de Efectividad de la Diversidad, Equidad e Inclusión de Gartner 2021 807871_C.

 

Para conseguir realmente este objetivo, las organizaciones necesitan expandir el alcance de sus estrategias de búsqueda, atracción y reclutamiento para abarcar talento cuyo valor percibido puede que sea bajo, pero cuyo valor real sigue siendo alto. Esto incluye, por ejemplo:

• Candidatos que están próximos o han superado la edad de jubilación, pero que todavía siguen trabajando.
• Candidatos con brechas en su carrera o que han cambiado de profesión.
• Candidatos sin títulos universitarios de cuatro años.
• Candidatos con antecedentes penales.

Los reclutadores no deberían desestimar el tamaño y la calidad de estos grupos de talento no convencionales. Considerando solo en los Estados Unidos se encuentra este tipo de talento:

• El talento senior representa uno de cada seis americanos.
• El talento de los que carecen títulos universitarios representa al segundo.
• El talento de los que tienen antecedentes penales es otro de los terceros.

 

En términos de calidad, «los empleados seniors a menudo poseen tesoros de información que, cuando se emplean correctamente, pueden aportar estabilidad y perspectiva histórica a los equipos. Los candidatos sin títulos universitarios aún pueden disponer de habilidades valiosas que les permiten desempeñar puestos críticos. Además, el 85% de los directivos de recursos humanos encuentran que el talento con antecedentes penales desempeña su labor igual o incluso, mejor que sus colegas, mientras que tres cuartas partes de los líderes empresariales y profesionales de recursos humanos consideran que este segmento de talento es igual de confiable o incluso, más que sus homólogos».

 

Estos ejemplos no constituyen una lista exhaustiva de talento desatendido; son solo tres ejemplos de la amplia variedad de grupos de talento que son mucho más grandes y de mayor calidad de lo que los líderes de reclutamiento y los gerentes de contratación pueden constatar (ver Figura 2).

 

Fuente: Encuesta de Efectividad de la Diversidad, Equidad e Inclusión de Gartner 2021 807871_C.

Diseño de estrategia

Entonces, ¿cómo pueden los líderes de reclutamiento trabajar de manera efectiva con los líderes de diversidad, equidad e inclusión (DEI) para ampliar su alcance? Así exponen un marco de tres pasos que permite a organizaciones de diversos tamaños e industrias construir una base sólida no solo para atraer y reclutar talento de modo no convencional, sino también para fortalecer sus estrategias y procesos de reclutamiento en general. Estos son los pasos a seguir:

• Identificar previamente los roles que ofrecen menor resistencia para el acceso.
• Crear métodos para aprovechar a los gerentes de contratación, independientemente de su nivel de madurez y disposición en DEI.
• Comprender cómo el miedo se convierte en resistencia por parte de los gerentes de contratación y establecer mecanismos para mitigar este obstáculo.

 

Paso 1. Identificación previa de oportunidades de roles

Mediante el uso de una combinación de datos del mercado laboral y datos internos, los líderes de reclutamiento y DEI pueden anticipar roles con las barreras más bajas de entrada. Por ello, recomienda emplear “posiciones con tiempos prolongados de llenado, tasas bajas de solicitud y tasas de crecimiento elevadas”. Entre los ejemplos de roles que se ajustan con esta descripción incluyen:

• Representantes de ventas
• Agentes de responsabilidad social corporativa (CSR)
• Socios de recursos humanos
• Gerentes de cadena de suministro

A continuación, se deben organizar estos roles según el nivel de riesgo para la organización: ¿Cuánto daño podría causar a la organización si la contratación para este puesto saliera mal? Esto incluye:

• Riesgo de responsabilidad financiera o pérdida debido a una calidad de trabajo deficiente, servicio deficiente o disminuciones en la productividad y el rendimiento.
• Riesgo para la seguridad de su personal actual o consumidores y clientes.
• Riesgo para la marca y la reputación de un producto, servicio o la organización en su conjunto.Principio del formulario

Los roles de nivel inicial tienden a tener menos riesgos, ya que suelen ser menos complejos y más detrás de escena. Los roles con alta rotación ya están costando dinero a la organización, por lo que el potencial positivo de una nueva estrategia de contratación supera al riesgo. Los roles que requieren habilidades nuevas para el mundo suelen ser menos arriesgados, ya que no hay un tipo de candidato establecido para ellos.

Los líderes de reclutamiento y DEI pueden considerar los roles identificados como de bajo riesgo (representantes de ventas, agentes de CSR y técnicos de help desk), y así identificar los criterios asociados con ellos. Después se puede determinar qué criterios con cierto margen orientados hacia la flexibilidad en aspectos como experiencia en la industria, credenciales educativas, habilidades de comunicación y técnicas, o limitaciones de ubicación.

Diferentes organizaciones e industrias tendrán más flexibilidad en algunos criterios que en otros. Por ejemplo, muchas organizaciones requieren que sus nuevos representantes de ventas ostenten de tres a cinco años de experiencia en ventas, pero un programa eficaz de integración podría ofrecer la misma calidad de trabajo en un candidato con solo un año de experiencia. Algunas organizaciones requieren experiencia previa con cierto software, pero muchos cursos on line puede formar a los candidatos y nuevos empleados en el empleo de este software con poco o tal vez ningún costo. Muchas organizaciones requieren una licenciatura para roles de ventas, pero este título no necesariamente indica habilidad y capacidad de ventas.

 

Paso 2: Aprovechar a los gerentes de contratación

Mientras los líderes de reclutamiento y DEI elaboran sus listas de roles de modo objetivo, por lo general dependerán de los gerentes de contratación para ayudarles a comprender las necesidades de talento, los riesgos y los requisitos de habilidades. Los gerentes de contratación son socios esenciales para ampliar el grupo de talentos, pero no todos son iguales en su capacidad y disposición para cambiar sus prácticas de contratación. Comprender el espectro de madurez en DEI de los gerentes de contratación es esencial para aprovechar al máximo esta asociación tan beneficiosa.

Y una recomendación: “no asumir que se puede trabajar solo con los gerentes de contratación más avanzados”.

Las organizaciones pueden involucrar de manera productiva a cada tipo de persona de gerencia de contratación si deciden expandir su alcance hacia el talento diverso. Estos tipos incluyen:

• Defensores: son líderes que se ofrecen voluntariamente para liderar iniciativas de DEI y actúan como campeones. Aquí hay que pensar en patrocinadores ejecutivos, voluntarios de paneles de DEI e incluso miembros y líderes de grupos de empleados o consejos de DEI. Estos líderes pueden pilotar iniciativas y ayudar a implementar la flexibilidad entre los requisitos del trabajo.
• Aliados: son personas que siempre están presentes, hablan y participan en eventos virtuales de DEI o apoyan actividades en la oficina o iniciativas voluntarias. Se recomienda aprovechar su disposición para participar en grupos de enfoque y solicitándoles que apoyen a los defensores durante los proyectos piloto.
• Observadores: muchos gerentes de contratación ni apoyan activamente ni se resisten a la contratación de diversidad. Estos líderes, especialmente aquellos que ostentan una firme reputación en el desarrollo de talento, pueden ayudarte a evaluar la situación actual de la contratación de diversidad y la respuesta de la organización al cambio mientras piloteas un nuevo enfoque.
• Resistores: estos gerentes de contratación ofrecen una perspectiva sobre lo que asusta a las personas en cuanto a la incorporación de talento no convencional. Al comprender sus preocupaciones mediante encuestas, grupos de enfoque o sesiones de escucha, se podrá abordar sus temores proactivamente, anticiparse a sus futuras objeciones y mitigar riesgos a medida que la estrategia de contratación de DEI evoluciona.

 

Paso 3: Abordar la resistencia de los gerentes

En teoría, la idea de contratar talento no convencional está plenamente aceptada. “La base está establecida, hay un plan en marcha y se han identificado defensores y aliados. Sin embargo, lo que parece una gran idea en teoría puede volverse muy intimidante cuando hay que ponerlo en práctica. Este es el momento en el que el miedo se convierte en la máxima resistencia de los gerentes de contratación, algo que puede ocurrir en cualquier etapa del proceso de reclutamiento”, se afirman los autores en este artículo (ver Figura 3).

 

Fuente: Encuesta de Efectividad de la Diversidad, Equidad e Inclusión de Gartner 2021 807871_C.

 

Por este motivo, para anticipar y enfrentar la resistencia de los gerentes de contratación se recomienda a los líderes de reclutamiento y DEI que establezcan “puntos de conexión” para educar a los gerentes de contratación sobre el talento no convencional y eliminar barreras y prejuicios. Estos puntos de conexión pueden incluir:

• Información educativa, como datos, recursos de apoyo y preguntas frecuentes, sobre el tipo de talento al que intentas llegar.
• Conversaciones colaborativas que permitan a los gerentes de contratación expresar sus preocupaciones y discutirlas con sus colegas.
• Oportunidades de voluntariado o inmersión cultural que permitan a los líderes conectarse directamente con el talento en comunidades a las que quizás no hayan estado expuestos previamente.
• Eventos de desarrollo que brinden a los gerentes de contratación la oportunidad de observar las habilidades, capacidades y logros de los candidatos no convencionales que podrían integrar en sus equipos.

Como en todo, no existen recetas mágicas. Esta no es la única forma correcta de diseñar estrategias de estas características, por lo que los líderes de reclutamiento y DEI deberían aprovechar los puntos de conexión que más resuenen con los momentos de máxima resistencia de sus gerentes de contratación. Ante historias de éxito, los autores recomiendan a los líderes que «se aseguren de que los gerentes de contratación las escuchen. A largo plazo, la mejor manera de obtener la aceptación de los gerentes de contratación es mostrarles evidencia de que estos candidatos están prosperando en la organización y aportando valor comercial».