El continuo proceso de transformación digital de las compañías hace que los perfiles digitales estén altamente demandados, porque no sólo existe demanda desde el sector puramente TI sino también desde todas las organizaciones que requieren conocimiento y experiencia en su digitalización. Esto hace que la atracción y fidelización de personas con el talento requerido sea de los más difíciles de llevar a cabo. Las últimas cifras destacan que un profesional TI ha tenido que competir de media con tan sólo 10 personas para conseguir un puesto¹.
Pertenecer a uno de los sectores que más se mueve al ritmo de la transformación de nuestro entorno socioeconómico a nivel global, hace que los departamentos de Cultura y Personas tengamos la necesidad de evolucionar constantemente, evolucionamos desde una función más administrativa hacia un rol estratégico para el logro de los planes estratégicos de nuestras organizaciones. Como dijo Peter Drucker: «La cultura se desayuna a la estrategia», y para lograr la cultura adecuada, los equipos de Cultura y Personas somos protagonistas.
Iniciativas de formación y desarrollo continuo de los profesionales para ser life-long learners, los servicios al empleado y la formación consumidos como un Spotify o un Netflix, planes de carrera flexibles y personalizados, entre otros, son actualizaciones continuas por el avance en la transformación de la cultura social y profesional que conlleva nuevos y más cambiantes modelos de talento. Por eso, merece la pena destacar cuáles son las principales claves del talento que están marcando el sector IT en la actualidad.
Lo primero que hay que tener en cuenta es que en este nuevo contexto del talento digital las reglas de la oferta y de la demanda se han tornado 360º. Venimos de un modelo de «mercado laboral», en el que las empresas controlaban la oferta de trabajo y los candidatos desplegaban sus mejores artes para ser contratados, para pasar a convivir en la «economía del talento», donde son los candidatos quienes ofertan su talento y las empresas quienes se esfuerzan en dar a conocer su propuesta. Una propuesta de valor relevante, conectada con las necesidades y expectativas del candidato. En la «economía del talento», el control lo tiene el candidato.
Además, en paralelo a esta «economía del talento», se unieron, hace unos, años la incorporación de los millennials, que han llegado para cambiar las reglas silenciosamente. Para un millennial, la promesa de un futuro asociado a una carrera profesional a largo plazo ya no le vale, lo que nos pudo motivar a los Baby boomers o Generación X hoy ya no es válido. Las propias empresas están liderando una transformación en cuanto a la flexibilidad y la dedicación de los profesionales, modelos y fuerzas de trabajo más líquidos, asociados a proyectos y la demanda del negocio, a la vez que la cultura y las maneras de trabajar aportan más sentido y bienestar, haciendo que el esfuerzo diario tenga un retorno a corto y medio plazo.
Yuval Noah Harari nos dice en su libro Sapiens que el ser humano evoluciona a través de las contradicciones, y los millennials son la respuesta de la evolución a un modelo de trabajo que pide flexibilidad y movilidad frente a la oferta de fidelidad y carreras profesionales a largo plazo. Los millennials piden presente, y además del sueldo, una cultura centrada en las personas, de bienestar, con maneras de trabajar sostenibles y con un propósito que compense la incertidumbre de no saber dónde estará dentro de tres o cuatro años.
Este futuro hacia el que nos dirigimos sólo puede ocurrir desde nuevos modelos de liderazgo que refuercen la experiencia de las personas en el trabajo. Hoy, cuando todos hablamos de ‘Agilidad’ o de ‘Management 3.0’, de poco servirá que implantemos sistemas de gestión del trabajo como Kanban y apostemos por la formación, si los responsables no abren espacios de escucha y debate, ni orientan el feedback hacia el aprendizaje. Haciéndolo crearán oportunidades e innovación y guiarán a cada individuo para que tenga un espacio de crecimiento y desarrollo.
En esta transformación cultural y organizativa, que actualmente viven las empresas, cobra especial importancia el «lenguaje de las organizaciones». Desde el onboarding y las revisiones salariales, hasta las promociones o la gestión de una baja, cada uno de nosotros tiene un diálogo con la organización en los diferentes momentos de nuestra vida profesional. Los mensajes, las maneras y las reglas implícitas en cómo se gestiona cada uno de ellos desde nuestras organizaciones, aunque a menudo pasen desapercibidos, transmiten a las personas las prioridades y la posición de los empleados en la organización, cobrando una gran importancia.
Aspectos como el modelo de negocio, el modelo operativo o cómo se gobierna la compañía quedan reflejados en las estructuras, las políticas o el comportamiento de sus líderes, y son los que realmente se transmiten en ese lenguaje organizacional.
Por su parte, en este contexto de diálogo «silencioso», son las organizaciones las que necesitan encontrarse con personas empoderadas que se saben responsables de sí mismas y que hacen un uso proactivo de los medios y las oportunidades a su disposición. Todos tenemos una responsabilidad sobre el bienestar que se genera en nuestro entorno, todos tenemos una responsabilidad sobre cómo dirigimos y decidimos nuestra carrera profesional, porque nunca deberíamos dejarla en manos de otro.
En último lugar, no hay que olvidar la necesidad en auge que tienen las organizaciones de transformarse para ser más responsables hacia las personas, además de los clientes. Trabajar por la sostenibilidad desde el impacto que generan en los entornos donde están presentes y en la plenitud de las personas.
En este sentido, los departamentos de Cultura y Personas se esfuerzan en identificar los factores que convierten una jornada laboral en un elemento de motivación, autorrealización personal y desarrollo del talento. Para ello, se despliegan programas de bienestar, planes de desarrollo, foros de encuentro, formación y team building, y se ponen en marcha iniciativas dirigidas a otros ámbitos más relacionados con el bienestar y la seguridad, la salud y la gestión del tiempo, como los beneficios de la luz natural, la flexibilidad, el trabajo remoto o la reducción del presentismo.
En definitiva, las personas que trabajan en la organización demandan cada vez más una nueva relación de los líderes con los equipos, tener la capacidad de desarrollar una mayor responsabilidad individual, confianza, autonomía y bienestar en el trabajo. La buena noticia es que hacerlo tiene un impacto positivo en la productividad.
[1] Según el ‘Informe del mercado laboral 2019’, elaborado por Infojobs y ESADE
