Reseteo empresarial: cómo reconocer los errores e implementar cambios sistémicos

A muchos ejecutivos de alto nivel les entusiasma conversar sobre el aprendizaje de su experiencia tras ocupar distintos puestos en varias organizaciones. Lo curioso es que, a pesar de reconocer su evolución formativa, a menudo repiten los errores experienciales lo que puede conducir a toda una organización al fracaso sistémico. El desafío al que se enfrentan consistirá en reconfigurar la organización para atisbar las primeras señales de alerta y así rectificar un posible fracaso.

La mente de un empresario siempre debe tener presente la cultura de la mejora continua. “La capacidad de una empresa para readaptarse una vez que ha reconocido oportunidades perdidas, fracasos y bajo rendimiento es fundamental para una cultura de mejora continua”, afirman Carlos Cordon, profesor de Estrategia y Gestión de la Cadena de Suministro, y Sameh Abadir, profesor adjunto de Liderazgo y Negociación en IMD.

Lo importante es reconocer el fracaso y recalibrar las consecuencias. De esta forma, los autores señalan, en este artículo, «Hitting ‘factory reset:’ How a willingness to recognize error and initiate systemic change can save your business«, publicado en IMD, que “los beneficios se acumulan rápidamente”. Pero como no hay dos personas iguales, tampoco hay dos empresarios que puedan pensar igual en lo que a fracasos se refiere. Lo que uno pueda admitir con los ojos cerrados, el otro aun teniéndolos abiertos, rechazaría el error empresarial.

Cuando las deficiencias se alinean

“Este enfoque es sensato y productivo” aseguran Cordon y Abadir. En este contexto traen a relucir el modelo del queso suizo, empleado en la gestión de riesgos cuya propuesta original pertenece a James T. Reason, académico británico de la Universidad de Mánchester, quien compara a las organizaciones con varias rebanadas de queso suizo apiladas.

Esta teoría expone que las defensas de las que se rodea una organización para prevenir un fracaso se modelan a modo de barreras como rebanadas de queso. Los agujeros en las rebanadas vienen a representar las debilidades en secciones individuales del sistema empresarial, que varían de forma constante en tamaño y posición a través de las cortes. El sistema registra fallos cuando un agujero en cada rebanada se alinea momentáneamente, lo que ocasiona (en las palabras de Reason) «una trayectoria de oportunidad de accidente», de forma que un peligro pasa a través de los agujeros en todas las rebanadas, lo que conduce a un fallo.

En términos organizacionales, hay que plantearse «cada rodaja de queso como un paso en un proceso de producción o un eslabón en una cadena de suministro”. A partir de aquí hay que tener presente desde la propia dirección de la organización, que muchas debilidades pueden salir a relucir porque pueden estar ocultas. “El punto crítico ocurre cuando las debilidades se superponen -comentan Cordon y Abadir-, pero para entonces, los líderes habrán tenido múltiples oportunidades de intervenir (siempre y cuando estén alerta a los problemas y busquen cómo resolverlos)”.

Ejemplo empresarial

A veces, este punto crítico tiene consecuencias devastadoras. Hay casos de pérdidas humanas, pero hay otros en los que los errores pasan factura para el negocio. Un ejemplo fue el que aconteció en la conocida cadena de comida rápida, KFC, que realizó un cambio de proveedores en 2018. Cordon y Abadir afirman que KFC ignoró “todas las lecciones sobre diversificación, interrupción y procesos que había aprendido a lo largo de muchos años de operación. Cambiar un proveedor con seis almacenes distribuidos por todo el país por uno con un solo almacén, y, además, ubicado junto a un intercambio de autopistas con historial de accidentes de tráfico y retrasos, podría haber ahorrado dinero a corto plazo, pero a largo plazo, puso en peligro el negocio. Poco después, un accidente grave obligó a cerrar el intercambio de autopistas”.

La consecuencia de tan mala decisión se hizo visible cuatro días después: “Tres cuartos de los restaurantes de KFC en el Reino Unido se quedaron sin provisión de pollo”.

Clausura de brechas empresariales

Ante el más mínimo riesgo las organizaciones deben actuar, incluso cuando el problema empresarial parezca pequeño y con el propósito de evitar situaciones más graves. O lo que viene a ser en la metáfora del queso, se trataría de tapar los agujeros de cada rebanada en vez de cubrirlos con otra rebanada. Cordon y Abadir, expertos en estrategia, gestión, liderazgo y negociación reconocen que “a veces, minimizar los riesgos requerirá acciones difíciles, incluso aparentemente desproporcionadas. Pero la respuesta más importante es desarrollar una cultura en la que esa sea la última vez que este problema en particular afecte al negocio”.

Fuente: IMD

Ejemplo empresarial

En este caso, se trata de cómo la política de tolerancia cero puede resultar incómoda hasta al directivo más correcto. Cuentan los autores de este artículo sobre la historia conocida de un nuevo jefe de operaciones al frente de una importante fabricante de bienes de consumo que decidió visitar una fábrica por primera vez para observar su funcionamiento. Al llegar a su destino en avión y salir del aeropuerto, el ejecutivo iba a ser recogido por el gerente de la fábrica, pero al ver a éste cruzar sin mirar si venía algún vehículo, decidió cancelar la visita. El argumento del ejecutivo fue que, si el gerente no vigilaba su seguridad personal, no podía ser eficaz para dirigir una fábrica de manera segura.

La consecuencia de tal anulación: una rápida difusión dentro de la organización en la que cada gerente de fábrica tomó nota y ajustó su comportamiento. “Aunque fue una medida drástica, resultó ser una forma notablemente efectiva de resetear las actitudes dentro de la empresa”, afirman los autores.

Hacia la ventaja competitiva

La comprensión de lo aprendido es la mejor lección empresarial. Un ejemplo de esta máxima concierne al fabricante de automóviles Toyota. La empresa japonesa fue pionera con el conocido sistema de fabricación “justo a tiempo”: producir exactamente la cantidad de productos necesarios para satisfacer la demanda del cliente para un período concreto, “en vez de producir un exceso de inventario por adelantado y abastecer la demanda desde el stock. Sin embargo, Toyota no ignoró las lecciones del pasado”.

En 2011, cuando las cadenas de suministro de Toyota se vieron interrumpidas a causa del desastre nuclear de Fukushima, la empresa comenzó a insistir en que los proveedores clave mantuvieran inventarios de al menos dos meses de chips utilizados en sus vehículos. Reconocieron que, aunque la fabricación ajustada era efectiva, el tiempo de entrega de los semiconductores era demasiado largo para enfrentar otro shock inesperado.

Consecuencia: una década después, Toyota parece ser la única gran empresa automotriz del mundo que no se vio afectada por la escasez global de semiconductores causada por la pandemia de Covid-19. Incluso cuando sus competidores se vieron obligados a suspender la producción, los automóviles seguían saliendo de las líneas de ensamblaje de Toyota.

Y aquí se plantean los autores, “¿cómo inculcar esta visión a largo plazo en toda la empresa? Porque a pesar de todo, no todos los ejecutivos estarán cómodos humillando a un gerente individual para transmitir un mensaje a todos”.

En el caso del gigante del aluminio Alcoa, la estrategia que desarrolló el CEO Paul O’Neill acabó en una crisis. Su primer discurso a los inversores de la empresa se centró en la seguridad de los empleados. “Esto no fue bien recibido por los accionistas, quienes señalaron que, si bien Alcoa tenía un historial de seguridad bastante bueno, O’Neill ni siquiera había mencionado los altos costos ni los bajos beneficios que obtuvo la empresa”.

Sin embargo, O’Neill reparó en la seguridad como una cuestión que podía galvanizar a la empresa. “Estaba decidido a reducir los altos costos y las ineficiencias inculcando un enfoque mucho más profundo en el proceso en toda la empresa. Pero sabía que este mensaje no inspiraría, mientras que su compromiso con cero lesiones de los trabajadores ganaría corazones y mentes. Para cumplir con ese compromiso, también reconoció que Alcoa tendría que analizar en detalle cada paso de su proceso. Fue el reinicio que la empresa necesitaba”, concluyen Cordon y Abadir.

Desafiando las normas

Cierto es que poner en práctica el sentido común en una empresa es más difícil de lo que pueda parecer. “A menudo requiere que los líderes adopten decisiones impopulares y confronten comportamientos y actitudes arraigadas”, afirman.

Por ello, Cordon y Abadir recomiendan “el reinicio de un enfoque distinto” y afirman: No será suficiente con ordenar a las personas que modifiquen su comportamiento; necesitan ser persuadidas para hacerlo. Por ejemplo, las agencias de publicidad son muy hábiles presentando anuncios sobre comportamientos arriesgados, como conducir sin cinturón de seguridad o fumar, acciones con consecuencias terribles, pero sin embargo estas campañas han sido efectivas”.

Puede que no haya un punto de inflexión evidente para tener en cuenta este enfoque diferente, pero tienen claro estos autores que “los líderes más efectivos tomarán la iniciativa. Reconocer que los métodos empleados en el pasado son inherentemente defectuosos y adoptar un enfoque radicalmente nuevo puede requerir valor, pero también es la forma más efectiva de llamar la atención de las personas. Hay que pensar que lo que nos llevó hasta aquí, no tiene que ser lo que necesariamente nos lleve hasta el objetivo final”.