Si hay una función dentro de la gestión de tareas que llevan a cabo las personas y que se encuentra con frecuencia bajo los focos del debate, esa es la evaluación de desempeño. Instrumento de desarrollo para unos, examen subjetivo para otros, esa entrevista que cada cierto tiempo reúne a mando y colaborador para analizar los avances o retrocesos alcanzados por el segundo durante el periodo analizado genera todo tipo de reacciones en cuanto a sus métodos y su utilidad.
Entre sus detractores, no falta quien encuentra esta herramienta de medición del perfomance del talento interno poco ajustada a las actuales necesidades de los negocios. La falta de preparación de los entrevistadores o la ausencia de una metodología clara y objetiva para llevar a cabo este tipo de reuniones centran sus objeciones.
Una excesiva atención a los ‘qués’ o resultados alcanzados por el colaborador, en detrimento de los ‘cómos’, es otro de los argumentos con los que se carga contra esta figura. Y es que si el trabajador no es capaz de identificar y racionalizar los comportamientos que le han permitido o dificultado alcanzar esos resultados no podrá repetirlos ni modificarlos en el futuro.
Estas críticas han situado a la evaluación de desempeño en el disparadero organizacional, desacreditándola en cierta medida como técnica de medición y desarrollo del talento.
¿Nos encontramos ante el final de la evaluación de desempeño?
Nada de eso. La evaluación de desempeño está muy viva y se reivindica como una de las grandes herramientas con las que cuentan las organizaciones para alinear, impulsar y fidelizar su talento. Eso sí, pide a gritos una urgente actualización que le permita ejercer su función de acuerdo a los nuevos parámetros que rigen los modos de trabajo actuales y futuros.
Multiusos
La evaluación de desempeño es la navaja suiza de los recursos humanos. Una sola herramienta que, bien utilizada, tiene numerosas utilidades. Permite mejorar la productividad del empleado, identificando fortalezas, para potenciarlas, y debilidades, para corregirlas. Facilita el desarrollo del talento, ya que permite obtener la información precisa para orientar al empleado hacia el plan de formación o de desarrollo de carrera que mejor se adecué a sus necesidades y expectativas. Incrementa la cohesión con el mando, el equipo y la organización, y potencia la fidelización, ya que estrecha las relaciones humanas y permite la transmisión de valores alrededor de un propósito compartido.
Viaje hacia el futuro
¿Cómo puede este completísimo instrumento desplegar todo su potencial? La habilidad y capacitación de las personas encargadas de realizarlo es la esencia de su éxito. He aquí unos cuantos tips que pueden facilitarles la tarea:
Toda evaluación de desempeño está basada en el concepto de feedback, es decir, una conversación significativa o crucial alrededor del análisis desde el presente de información extraída del pasado, pero con orientación a futuro. Esa es la verdadera clave. La evaluación es un viaje que entrevistador y entrevistado emprenden juntos hacia el futuro.
La fijación por el pasado es, de hecho, uno de los errores más comunes entre los evaluadores. Nada de lo sucedido en el pasado se puede modificar, por lo que enrocarse en los errores pretéritos conduce a menudo a la queja y a la reprimenda. El pasado solo debe servir como marco de referencia para introducir cambios que propicien mejoras en el futuro.
La preparación previa es otro factor de éxito en este tipo de intercambios. El entrevistador debe acudir con los deberes hechos. Un listado de evidencias y datos objetivos sobre los que basar la evaluación, una batería de preguntas y un posible plan de acción forman parte de esa preparación.
Crear un entorno agradable y de confianza en el que desarrollar la entrevista (una sonrisa y un saludo cordial hacen maravillas), y huir de las voces estridentes y los tonos agresivos son otros ‘must’ de toda evaluación de desempeño. En su lugar, el estilo sincero y asertivo es el que mejor permite que el intercambio de ideas y opiniones se desarrolle en un plano de confianza mutua, incluso cuando se tienen que trasladar mensajes que se sabe no van a gustar a la otra persona.
Un itinerario de mejoras con medidas concretas y la fijación de objetivos medibles, realistas y consensuados con el evaluado son también imprescindibles. Por último, hay que establecer un plan de seguimiento que haga paradas en los hitos intermedios alcanzados y sea lo bastante flexible para introducir cambios de rumbo a mitad de travesía si fuera necesario.
Precisamente, la periodicidad de estas evaluaciones formales es otro de sus puntos controvertidos. Se aduce que seis o, en ocasiones, hasta 12 meses de intervalo entre una entrevista y la siguiente es un lapso de tiempo demasiado largo para permitir extraer conclusiones válidas. Por eso, es interesante completar estos encuentros formales y estructurados (que siguen siendo necesarios) con unas dinámicas de feedback más informales, casi diarias, que permitan hacer un seguimiento en tiempo real de esa evolución.
Ya sabes, un día sin feedback no suele ser un buen día, …al menos en el mundo del management.
Fernando Botella,
CEO de Think & Action
