La «great attrition» o «great resignation» puede ser también una «great opportunity» para repensar la empresa desde sus cimientos

Maite Sáenz22 octubre 20217min

La preocupación en torno a la alta movilidad del talento en la post-pandemia va «in crescendo». En EEUU es una realidad que está adquiriendo tintes cuasi dramáticos y muchos se preguntan si llegará a la Vieja Europa con la misma virulencia. Suele pasar que la realidad nos pilla desprevenidos pero, en este caso, el «ya te lo dije» típico de nuestros mayores, sin ser explícito, sí que se podía deducir. Como explica Dave Ulrich en su post «Seven Talent Responses to the Great Resignation», «el aumento de la movilidad del talento no debería ser una sorpresa. Muchos empleados han pasado los últimos 18 meses aislados, a menudo trabajando solos desde su casa, con la mayoría de conexiones laborales realizadas a través de la tecnología. Y los que han tenido que desplazarse a trabajar físicamente a sus centros o entornos de trabajo también se han visto aislados socialmente con protocolos de seguridad que limitan la conexión personal». ¿Qué se puede esperar de ello? Ulrich lo explica así: «Con más tiempo personal para reflexionar y con menos conexiones sociales relacionadas con el trabajo, los empleados se sienten menos apegados a sus equipos y organizaciones y más dispuestos a explorar opciones laborales y profesionales».

Hay un poso de agotamiento psicológico profundo y personal en las decisiones de salida ante el que las organizaciones no pueden reaccionar con las recetas tradicionales. Han de repensar su relación con el empleado casi que uno a uno, implicando a los mandos y HRBP en una conversación constante y, sobre todo, cercana, con sus equipos, tanto de manera individual como colectiva. Y en paralelo, han de reconstruir sus marcas como empleador con narrativa de marketing y promesa de cumplimiento. El profesor de la Ross School of Business de la Universidad de Michigan resume en 6 las recomendaciones más perentorias para empezar a trabajar ya en la retención de los empleados.

 

1. Conservar lo mejor ofreciendo tres condiciones de trabajo básicas en los tiempos que corren: 

  • creer (encontrar un significado personal en el trabajo),
  • convertirse (aprender y crecer del trabajo) y
  • pertenecer (fomentar relaciones positivas en el trabajo).

Además, recuerda que «contrarrestar la movilidad salarial requiere esquemas de compensación específicos y creativos, como un salario más alto en riesgo, mayores incentivos para la propiedad o más pago por desempeño».

 

Es útil reconocer que no todos los empleados deben ser retenidos y que quizás la “decisión sobre RRHH más estratégica” que puede tomar un líder es dejar que el empleado con menor desempeño se vaya a un competidor (¡y esperar que se quede!).

 

2. Recontratar a los empleados que nos dejaron.

A veces, es bueno retomar el contacto con los talentos que nos dejaron y volver a engancharlos en nuestro proyecto. Puede ser que sus expectativas en la competencia no se hayan visto satisfechas o que, simplemente, el proyecto se les haya quedado pequeño y es ahí donde nosotros podemos ofrecerles el valor que buscan. Según Ulrich, los empleados retornados suelen tener una ventaja: «tienden a quedarse más tiempo y comunican el valor de no irse a aquellos que podrían verse tentados a hacerlo». Se convierten, así, en los mejores embajadores del employer branding corporativo.

 

3. Reclutar para el futuro.

El considerado como «padre de la gestión de RRHH moderna», habla de un ejecutivo de recursos humanos que definió la movilidad del talento como una oportunidad para reclutar nuevos talentos más adecuados para el futuro. Y ciertamente, explica, «los trabajadores del conocimiento (que podrían estar entre los primeros en renunciar) ahora pueden provenir de cualquier lugar, en cualquier momento y en cualquier lugar con contratos de trabajo ágiles (tiempo completo, tiempo parcial, basado en proyectos). Si los empleados actuales son reemplazados por futuros empleados con habilidades mejoradas, la migración de talentos se convierte en un punto de inflexión positivo».

 

4. Confiar en las referencias internas.

Este consejo es, quizá, el que más siguen las empresas y del que más van a seguir tirando, ya que los candidatos referenciados por los empleados acortan mucho los procesos de selección y suelen funcionar mejor en términos de adecuación al puesto. El empleado que propone se siente parte «de la familia corporativa», el propuesto se fuerza a demostrar su valor como agradecimiento a su valedor y la empresa emplea menos tiempo y menos dinero en el proceso. !Todos ganan! Eso sí, Ulrich aconseja gestionar adecuadamente la diversidad en las referencias.

 

5. Eliminar el trabajo de bajo valor agregado.

Un ejemplo vale más que mil palabras: Cita el experto que «una empresa que perdió el 20% de sus empleados se comprometió a reducir la carga de trabajo en al menos un 20% para que los trabajadores restantes no tuvieran la carga de realizar el trabajo de otros. Se dedicaron a examinar informes, aprobaciones, reuniones, medidas, políticas y procedimientos que no agregaban valor y el resultado es que pudieron eliminar cargas administrativas para hacer su trabajo más atractivo». La «great attrition» o «great resignation» puede ser también una «great opportunity» para  repensar la empresa desde sus cimientos.

 

6. Reinventar el entorno de trabajo.

El gran experimento de trabajo en remoto en el que todavía nos vemos inmersos no puede culminar en un retorno a la antigua normalidad ni tampoco trasladarse tal cual al formato presencial. Volver al centro de trabajo para repetir lo que había estado haciendo desde casa es, quizá, la mejor manera de quemarle, porque pierde todas las ventajas del teletrabajo y gana poco con una presencialidad cuyas bondades apenas puede aprovechar. «Para seguir híper conectados y trabajar al ritmo del teletrabajo casero, mejor me quedo en casa», pensarán.

 


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