Las fronteras que tradicionalmente han servido para definir, marcar y organizar los entornos corporativos llevan tiempo desdibujándose. Así, por ejemplo, hemos visto cómo se han difuminado los muros que firmemente identificaban una empresa, su sector de actividad, sus competidores…; también los límites que definían con precisión los puestos de trabajo y sus correspondientes responsabilidades; y, por supuesto, las fronteras físicas y temporales que delimitaban el trabajo… ¿Y si ahora es la propia función de RRHH la que está llamada a diluirse para ampliar su alcance e influencia, incrementar su aportación de valor y ayudar a su organización a adaptarse al ritmo que imponen los actuales entornos cada vez más complejos y cambiantes?
Ésta es, al menos, la propuesta que recoge el informe “Global Human Capital Trends 2024” elaborado por Deloitte y que plantea un escenario donde la gestión de personas deje de ser considerada como una función operativa y propiedad exclusiva de un departamento, amplíe su participación en toda la organización y pase a convertirse en una disciplina cocreada, integrada en el tejido del negocio y concebida como responsabilidad de todos.
La investigación de Deloitte parte de la premisa de que la transformación de los negocios, los cambios profundos del mundo y los avances tecnológicos exigen una agilidad y un desempeño sin precedentes a las organizaciones, retos todos ellos que ninguna función puede abordar por sí sola, lo que hace fundamental la integración y búsqueda de nuevos enfoques y, sobre todo, las soluciones multidisciplinares.
Es bajo este contexto donde surge la necesidad de esos “recursos humanos sin límites” que la consultora define en el artículo “From function to discipline: The rise of boundaryless HR”, ante todo, como “un cambio de mentalidad”: Recursos humanos “deberá abandonar su zona de confort, pasando de ser dueño de la disciplina de las personas a cocrear con las personas y las empresas a las que sirve para impulsar resultados compartidos con responsabilidad mutua”. Y para ello, “deberá también buscar activamente una mejor integración entre roles, procesos, objetivos, equipos, métricas, tecnologías y sistemas en toda la organización”. El resultado final es un ecosistema de profesionales de recursos humanos, líderes empresariales y trabajadores equipados con la experiencia necesaria para desbloquear el desempeño humano y avanzar hacia una mayor creación de valor para la organización en su conjunto.
Ruptura de límites conceptuales, funcionales y jerárquicos
El planteamiento de unos “RRHH sin fronteras” supone la ruptura de los siguientes límites:
- Limites entre RRHH y otras áreas funcionales: Aboga por la integración del “people expertise” a través de las diferentes áreas funcionales que componen una empresa para la resolución conjunta de los problemas de negocio y la obtención de mejores resultados.
- Límites entre RRHH, empleados, líderes y managers: Defiende que todas las personas de una organización, desde el consejo de administración y el comité de dirección hasta cada colaborador individual, necesitan experiencia en gestión de personas y ser mutuamente responsables del desempeño humano. “RRHH democratiza la gestión de personas, sirviendo como una plataforma ayudada por la automatización y la IA que proporciona a los líderes, managers y trabajadores las herramientas, la información y los datos en tiempo real que necesitan para realizar ellos mismos una mayor parte del trabajo relacionado con recursos humanos. En lugar de apropiarse de la gestión de personas, RRHH cocrea esa disciplina y la cultiva en todos los roles de la organización, transformando a los trabajadores de consumidores de prácticas de RRHH a coproductores”, señala.
- Límites que equiparan el concepto de “empleo” con trabajo y el de “empleado” con trabajador: Dado que las personas están cada vez menos atadas a trabajar en “empleos” y que sus habilidades pueden desplegarse de manera flexible en función de la evolución de las necesidades laborales, defiende la organización, de manera fluida, de las habilidades de todos los recursos que realizan el trabajo: empleados, partners, colaboradores y máquinas inteligentes.
- Límites entre RRHH y clientes, partners y organizaciones externas: Apunta que RRHH piense más allá del tradicional “cliente” interno (líderes, managers y empleados) y también se centre en los clientes, los inversores y la sociedad, orquestando una amplia gama de relaciones más allá de la organización, que también incluyen aquellas con instituciones educativas, gobiernos, socios y comunidades.
¿Por qué se necesitan unos “RRHH sin fronteras”?
La consultora detalla 5 razones para el cambio:
- De mejorar la productividad a desbloquear el desempeño humano. “A medida que las métricas de trabajo y productividad se alejan de los conceptos de la era industrial para centrarse más en el ser humano, RR.HH. deberá pasar a medir y desbloquear el desempeño y el potencial humanos, lo que representa un alejamiento audaz de una función dedicada durante mucho tiempo a la estandarización. Para desbloquear verdaderamente el desempeño, RR.HH. debe ayudar a desarrollar la experiencia de las personas en toda la organización, y ello implica integrar nuevas fuentes de datos sobre el trabajo y la fuerza laboral con datos comerciales y estar más integrado y adaptado a las necesidades individuales de los trabajadores y managers a los que sirve”.
- De mejorar el compromiso de los empleados a elevar la sostenibilidad humana. “Durante décadas, el compromiso de los empleados ha sido un objetivo de RR.HH. Pero el compromiso puede ser un indicador imperfecto del objetivo más amplio que “RR.HH. sin límites” puede ayudar a orquestar: perseguir la sostenibilidad humana, que definimos como el grado en que una organización crea valor para las personas, brindándoles mayor salud y bienestar, mayores habilidades y empleabilidad, buenos empleos, salarios sostenibles, oportunidades de desarrollo y mayor pertenencia, equidad y propósito”.
- De gestionar el empleo a orquestar el trabajo. “A medida que la velocidad y la capacidad de respuesta casi en tiempo real crean cada vez más ventajas competitivas, el trabajo se está desligando de los empleos. El trabajo se organiza de manera fluida en función de las habilidades en equipos mixtos e interdisciplinarios de humanos y máquinas inteligentes, así como en un ecosistema de fuerza laboral compuesto por talento interno y externo. Ese cambio de los empleos a las habilidades exige una mayor colaboración interfuncional”.
- De alinear las prácticas de recursos humanos con la estrategia empresarial a impulsar la transformación empresarial y los resultados compartidos. “La agenda empresarial y la agenda de las personas nunca han estado más entrelazadas. Ya sea innovación, satisfacción del cliente, transformación digital o agilidad organizacional, la disciplina de las personas es un factor clave, y a menudo el más crítico, para lograr los principales resultados”.
- De garantizar el cumplimiento de los trabajadores a gestionar y mitigar los riesgos de la fuerza laboral. “El enfoque histórico de RR.HH. está cambiando hacia una visión más amplia de la gestión y mitigación del riesgo de la fuerza laboral, sin embargo, solo el 35% de las organizaciones ha hecho este cambio. Esta lente amplía el enfoque de las organizaciones más allá del riesgo operativo y financiero para incluir las implicaciones humanas de una lista creciente de riesgos externos disruptivos, que incluyen cuestiones ambientales, sociales, tecnológicas, políticas y económicas. Abordar y mitigar dichos riesgos exige una colaboración interdisciplinar”.
Bajo este nuevo paradigma, RRHH pasa a integrarse con otras áreas. Ello puede significar la posibilidad de asumir nuevas responsabilidades como, por ejemplo, experiencia de cliente, o también, la de ceder parte de su propiedad sobre ciertas tareas: por ejemplo, la de marca empleadora a Marketing; la de crear la estrategia de capital humano al área de Estrategia o la responsabilidad de la excelencia de los proceso de recursos humanos a Operaciones.
Uno de los tres cambios más difíciles de abordar
A pesar de constatar la necesidad de esa extensión de la responsabilidad de la gestión de personas, el articulo reconoce que todavía es temprano y que las empresas están encontrando que el proceso es un desafío complejo. tanto es así que el 31% de los directivos consultados afirma que este es uno de los tres cambios más difíciles de abordar para el liderazgo de su organización.
En este sentido, brinda algunas recomendaciones para avanzar en ese proceso, tales como redefinir el rol del manager para primar su faceta de líder de personas; crear nuevas métricas y análisis compartidos entre áreas funcionales; democratizar las prácticas y los datos de personas con IA y otras herramientas digitales; crear equipos multifuncionales para abordar problemas de negocio y relacionados con las personas; o transformar a los trabajadores en cocreadores de las prácticas de personas.
“El cambio hacia unos RR.HH. sin límites requerirá una nueva visión, una nueva mentalidad, nuevas habilidades, una nueva forma de liderar y, potencialmente, nuevos roles y estructuras organizativas.
Pero la recompensa del paso del saber al hacer puede ser tremenda. Recursos Humanos puede ayudar a crear propuestas de valor para los trabajadores más convincentes, mejorar la eficacia de la fuerza laboral y acercar la gestión del talento a una función estratégica del negocio, en lugar de ser una función principalmente operativa o reactiva. Además, el trabajo de los profesionales de RR.HH. puede ser más creativo y significativo. A medida que se desbloquea y mide el desempeño humano, las organizaciones pueden prosperar, junto con los trabajadores, los socios y las comunidades a las que llegan”, concluye.
