Han pasado cuatro años, pero la influencia de la COVID-19 en el ámbito laboral sigue haciendo estragos. En una reciente encuesta realizada por McKinsey, casi dos tercios de los empleados estadounidenses afirmaron que la pandemia les ha hecho reflexionar sobre su propósito en la vida. Y casi la mitad reconocieron que, en estos momentos, están reconsiderando el tipo de trabajo que hacen. Sin duda, lo que los empleados esperan recibir de la empresa en la que trabajan tiene un efecto directo en la estrategia de gestión del talento.
Los datos son claros: las personas que viven su propósito en el trabajo son más productivas que las que no lo hacen. También son más sanas, más resistentes y más propensas a permanecer en la empresa. Si además los empleados sienten que su propósito está alienado con el de la organización, los beneficios se amplían con más compromiso, lealtad a la marca y una mayor disposición a recomendar la empresa a otras personas.
La cuestión es que el propósito individual de los empleados es un tema personal, potencialmente inaccesible para los empleadores y aparentemente tan incómodo de discutir como de fomentar activamente. A pesar de estos retos, el estudio sobre sobre el propósito individual y los resultados laborales y vitales asociados a él realizado por McKinsey, reveló que el 70% de los empleados afirma que su sentido del propósito viene definido por su trabajo. Así que, lo crea o no, el papel de los directivos es fundamental a la hora de ayudar a sus empleados a encontrar su propósito y a vivirlo.
Una advertencia: el propósito no es sólo «otra iniciativa corporativa». No se puede imponer. Y si se acerca a los profesionales de su equipo con incoherencia, hipocresía o arrogancia, es probable que haga a la organización -y a su reputación- más daño que bien.
Comprender el propósito en el trabajo
El propósito individual puede considerarse como un sentido duradero y global de lo que importa en la vida de una persona. Las personas experimentan el propósito cuando se esfuerzan por conseguir algo importante y significativo para ellas. Existen patrones claros, o arquetipos de propósito, que ayudan a los empresarios a clasificar lo que las personas consideran significativo, pero en última instancia el propósito de alguien puede ser tan variado como las propias personas.
El resultado es que, aunque las empresas y sus directivos pueden tener una gran influencia en el propósito individual de sus empleados, su control directo sobre él es limitado. Por lo tanto, las empresas deben ir al encuentro de sus empleados allí donde se encuentren para ayudarles a optimizar su sentido de la satisfacción en el trabajo.
Para entender mejor cómo lograrlo es necesario considerar la relación conceptual que existe entre el propósito de una persona y su trabajo. El propósito de cada persona puede ser único, pero una parte -grande o pequeña- proviene de fuerzas externas al trabajo, al igual que una parte proviene del propio trabajo diario. Imaginemos una serie de círculos concéntricos. Si un empleado encuentra muy poco sentido a su trabajo, el tamaño del círculo central será menor. Por el contrario, si otra persona encuentra su trabajo muy útil, será mayor. Intuitivamente, por tanto, el tamaño del círculo central representa la parte del propósito personal a la que se puede acceder a través del trabajo -y también la cantidad de propósito que los empleados desean obtener de su trabajo- y puede aumentar o disminuir. Los empresarios deben considerar este círculo medio como un objetivo a comprender y alcanzar. Y, si es posible, deben influir en la expansión de este círculo.
El círculo interior (propósito de la organización) representa los medios de influencia de la empresa; es el único aspecto del propósito que controlan las organizaciones. ¿Cómo? Estableciendo un propósito corporativo que tenga en cuenta el papel de la empresa y su contribución a la sociedad, y proporcionando a los empleados formas significativas de reflexionar sobre los esfuerzos de la empresa y su impacto. Las empresas también pueden influir mejorando la salud subyacente de la organización y su cultura, reforzando la inclusión y la experiencia de los empleados y cambiando el propio trabajo.
El objetivo de los directivos debe ser que la esfera de influencia de la organización, relativamente pequeña, se amplíe hasta igualar el tamaño del propio sentido de propósito del trabajo del empleado (el círculo central). Cuanto más se acerque la empresa, más satisfecho se sentirá el empleado. Además, cuanto más se acerque, más oportunidades tendrá la empresa de que los empleados se sientan alineados con la organización.
Centrar los esfuerzos
Las decisiones que toman los líderes y directivos de una empresa son el factor clave para ayudar a los empleados a cumplir su propósito en el trabajo. Tomando mejores decisiones -empezando ahora- puede marcar una diferencia positiva en las vidas de sus colegas y en el rendimiento de la empresa. He aquí tres maneras de centrar sus esfuerzos:
1.- Empiece por el propósito de la organización (pista: es lo único que controla directamente).
Puede parecer contraintuitivo fijarse primero en el propósito de la organización con la esperanza de apoyar el propósito vital de sus empleados, pero recuerde: esta parte la controla usted. ¿Considera su empresa de forma significativa su papel en la sociedad? ¿Utilizan los altos ejecutivos el propósito de la empresa como estrella polar para tomar decisiones difíciles y hacer concesiones? Si el propósito de su empresa no es más que un póster en la pared, está haciendo perder el tiempo a todo el mundo. Si habla de objetivos pero no los cumple, los resultados pueden ser devastadores.
Algunas empresas utilizan cuadros de mando internos para hacer un seguimiento del compromiso de líderes, empleados y otras partes interesadas con el propósito de la organización. La medición rutinaria ayuda a los líderes a fomentar la aceptación, detectar problemas a tiempo y tomar las medidas adecuadas. Unas pocas empresas van más allá e incorporan métricas de propósito en las evaluaciones de rendimiento de los líderes.
2.- Reflexionar, conectar, repetir
Cuando los empleados tienen la oportunidad de reflexionar sobre su propio sentido de propósito y cómo se conecta con el propósito de la empresa, ocurren cosas buenas. Haga de esto un hábito en su empresa. Aunque los talleres de liderazgo y las sesiones de narración de historias pueden ser buenos foros para ello, tenga en cuenta que el problema subyacente que intenta resolver puede estar en su entorno de liderazgo. Los directivos deben estar preparados para compartir su propio propósito con los demás, por ejemplo, y mostrarse vulnerables en formas a las que probablemente no estén acostumbrados para poder servir de modelo de estas habilidades y transmitirlas a sus colegas. Y deben hacerlo.
3.- Ayudar a las personas a vivir su propósito en el trabajo
Muchas empresas se ven tentadas a satisfacer a sus empleados poniendo en marcha programas que apoyen los impulsos de los empleados para lograr un propósito allí donde los encuentren, en la comunidad, por ejemplo, o incluso en cualquier otra parte del mundo. Algunas empresas ofrecen tiempo libre remunerado para estas actividades. Aunque estos esfuerzos son loables, e incluso beneficiosos, no son una buena solución al problema. Su punto de partida deben ser las oportunidades que ayuden a los empleados a encontrar un significado más personal en su trabajo diario. Si pone de su parte para ayudar a los empleados a vivir su propósito en el trabajo, les permitirá sentirse más realizados.
Puede que los trabajos locales o las sesiones de inmersión en pequeños grupos no suenen tan atractivas como una excedencia pagada para hacer el bien en el mundo, pero son mucho más eficaces para ayudar a los empleados a empezar a ver el bien que pueden generar con su trabajo diario. Muchas personas pasan la mayor parte de sus horas de vigilia en el trabajo, por lo que crear un espacio para que las pequeñas cosas tengan un propósito puede convertirse rápidamente en una bola de nieve que se traduzca en mejores experiencias laborales -y mejores entornos de trabajo- para todos.
