Una guerra es el mayor cambio disruptivo que una sociedad puede vivir. Es un fenómeno sostenido en el tiempo, devastador en vidas y recursos y anímicamente demoledor. ¿Cómo, pues, un país como Ucrania resistir 16 meses de asedio ruso? ¿De qué manera su tejido empresarial es parte de la resiliencia del país a pesar del alto impacto en su dinámica productiva y comercial? La repuesta está en el propósito compartido por toda una nación unida en torno a su orgullo de pertenencia. El resultado es un modelo operativo “de guerra” digno de estudio.
Si Rusia hubiera invadido España habría ocupado el 25% de nuestro territorio. Quizá esta imagen, que se puede consultar gráficamente en el mapa de The New Stateman recogido por Genbeta, podemos hacernos una idea de lo que se vive a 4.000 kilómetros de distancia:
- 9 millones de españoles estaríamos en la misma posición de desplazados que los ucranianos y 8,1 millones seríamos refugiados en países de acogida.
- Nuestra economía se habría contraído un 30% y el desempleo superaría el 26%.
Estos datos, recogidos por McKinsey en su estudio “Survival through purpose: How Ukrainian businesses endured amid extreme uncertainty”, reflejan la cruda realidad del país eslavo y la que podría ser nuestra si una guerra se nos instalara.
Con todo y con eso, Ucrania resiste y embiste. El tamaño no importa cuando se trata de defender lo que nos enraiza y nos une, y precisamente eso es lo que está detrás de la resistencia ucraniana: todos a una, se han identificado con un propósito común que no sólo es el de defender sus fronteras sino, además y sobre todo, su dignidad.
El “milagro ucraniano”, más allá de ayudas y apoyos internacionales, se ancla en la resistencia de todos: instituciones, ciudadanos y empresas. Después de consultar a 100 organizaciones, la firma norteamericana ha analizado las causas que les han permitido llegar a operar con una capacidad de recuperación sorprendente, a pesar de la amplia casuística de impacto que han tenido. La principal: poner a las personas en el centro. Esta revisión del tranding topic de RR.HH. suponía que el principal objetivo de las empresas era y es proporcionar seguridad a los empleados y mantener su moral y motivación. En la primera semana de conflicto la principal preocupación fue mantener sanos y salvos a los empleados: se reforzaron los procedimientos internos para traslados rápidos a zonas seguras en caso de ataque y se articularon protocolos de comunicación con las familias. En la segunda, y a medida que se recrudecían los ataques y se veían afectados los activos empresariales, se sumó la prioridad de encontrar la manera de mantener las operaciones.
En ese momento las decisiones tácticas hicieron tándem con las decisiones “humanas”. “Motivar a los empleados para que regresaran a los lugares de trabajo durante la ambigüedad y en condiciones peligrosas de trabajo requirió mucho más que incentivos salariales”, afirman desde McKinsey. Por ello, poner énfasis en los valores y el propósito con una comunicación motivadora clara sobre la contribución personal a la empresa, a la sociedad y al país, concitó buena parte de la actividad de los departamentos de Recursos Humanos.
“Como resultado, el 95% de las empresas que sufrieron daños en sus instalaciones permanecieron abiertas o reabrieron rápidamente. Muchas de ellas tuvieron que cerrar, mudarse o encontrar soluciones alternativas para algunas partes de sus operaciones, pero en general, lograron mantenerse operativas”. Y lo que es muy importante: dos tercios de las empresas mantienen a más del 90 por ciento de su fuerza laboral un año después del conflicto.
- Solo el 2% de las organizaciones ha tenido que suspender sus operaciones por completo, principalmente como resultado de que las instalaciones críticas para la empresa no funcionaran o fueran inaccesibles debido al conflicto.
- Casi dos tercios (63%) han sufrido un gran impacto negativo de alguna forma, pero no hasta el punto de requerir la suspensión de las operaciones.
- Alrededor del 20% ha experimentado un impacto directo pequeño que no les ha impedido seguir con sus negocios como de costumbre.
- Un 15% incluso ha experimentado un cierto impulso positivo (sector bancario y de transporte, sobre todo).
Centros neurálgicos para una toma de decisiones ágiles
La guerra ha instalado lo imprevisible en la sociedad ucraniana y las empresas han tenido que virar hacia una toma de decisiones ágiles sin periodo de adaptación. Las comunicaciones, los aprovisionamientos, las infraestructuras, los suministros… todo puede verse afectado sin previo aviso y la capacidad organizativa para reaccionar, actuar y continuar requiere de una arquitectura estratégica nada parecida a la de la operativa habitual. Las empresas ucranianas han optado por idear “centros neurálgicos” que les permiten “navegar por interrupciones con movimientos rápidos. La toma de decisiones se trasladó, por ejemplo, a equipos transversales enfocados en resultados específicos, y la interacción entre las diferentes partes de la organización ocurrió de manera más fluida”.
La combinación del sentido de propósito con un modelo operativo que enfatiza la agilidad han resultado ser las dos fuerzas más poderosas para la resiliencia empresarial ucraniana.
- Mantener actualizados los planes de contingencia y las estrategias de mitigación de riesgos ya existentes, incluso si no es económicamente atractivo o significa renunciar a algunas oportunidades de crecimiento.
- Aprovechar el compromiso personal de los líderes sénior como modelos a seguir.
- Inyectar imaginación en la resiliencia y la planificación de escenarios, con modelos históricos y pensamiento «qué pasaría si».
- Construir una fuerza laboral resiliente que supere el desgaste de un conflicto prolongado desarrollando, por ejemplo, capacidades de flexibilidad, resolución de problemas, establecimiento de mecanismos y protocolos de escalamiento, uso regular de herramientas como pre-mortems, etc.
