La evaluación del desempeño nunca es tendencia. Es un proceso difícil, incómodo, de esos que no lucen; mejor ser discretos con él para no remover las aguas corporativas. Josh Bersin dice de él que se ha convertido en un fin en sí mismo, tanto que suele importar más el número de evaluaciones que se completan que los resultados que reportan. Pero todo apunta a que ha llegado la hora de dedicarles tiempo y recursos para convertirlos en la herramienta sobre la que pivote una más eficiente gestión del talento.
Se dice hasta la saciedad que la cultura se genera en las conversaciones. Si las organizaciones son tan ágiles, innovadoras, resilientes y competitivas como lo es su cultura, ¿por qué se relega el principal proceso que las canaliza? El rediseño del modelo, con inversiones en plataformas de retroalimentación y reconocimiento y esquemas de OKR ligados en mayor o menor medida a la retribución, no termina de cuajar porque el problema no está tanto en el proceso sino en los objetivos. Mirar para otro lado ya no es la solución porque el contexto de alta competitividad obliga a ser exigentes.
Tras la pandemia poir Covid, en el estudio “Managing Performance in the New Reality: Goals Matter More Than Ever”, Josh Bersin explicó algo que ya sabemos (y no hacemos) y algo que podemos aprender (para hacer lo que ya sabemos) y que todavía no hemos aprendido, a pesar del tiempo transcurrido:
- Lo que sabemos: “Los objetivos más eficaces son aquellos que reflejan el trabajo a realizar, alinean a los equipos en torno al trabajo y crean transparencia y línea de visión. El método OKR (objetivos y resultados clave) es un buen marco para lograrlo. El establecimiento eficaz de objetivos se basa en factores comunes que ahora son más importantes que nunca”.
- Lo que podemos aprender:
- Tener una misión y un propósito empresarial bien definidos es fundamental para establecer objetivos eficaces que, por una parte, traduzcan la trascendencia del valor aportado por los empleados, y por otra, que éstos lo trasladen a una experiencia de los clientes más genuina y leal.
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- Definir los objetivos de la empresa necesita partir de la misión y el propósito y recoger las aportaciones de las partes interesadas, incluidos los empleados clave. “¿Qué logrará la organización en los próximos uno a tres años? Los objetivos de la empresa deben ser muy amplios y, esencialmente, describir cómo la empresa logrará su misión y propósito en el mediano plazo”.
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- Centrar los objetivos en los resultados es imprescindible para tangibilizarlos. “Las metas en cualquier nivel (empresa, equipo o individuo) deben seguir la misma lógica: deben estar basadas en resultados (¿cuál es el objetivo?), mensurables (¿cuál es el resultado?) y orientadas a la acción (¿qué iniciativas o actividades deben llevarse a cabo?). hacer para lograr los resultados?). Un enfoque OKR respalda inherentemente estos criterios. Los objetivos son lo que usted está tratando de lograr y los resultados clave miden los resultados. A continuación, detalle las iniciativas y actividades que deben realizarse para lograr estos resultados”.
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- Dotar de transparencia a los objetivos y a todo el proceso que los desarrolla es clave para promover el alineamiento de visiones y el trabajo en equipo. No es sólo una cuestión de inversión en tecnología, sino que sobre todo requiere un nivel de confianza que permita a cualquiera ver incluso los objetivos de los líderes más importantes. especialmente críticas en esta pandemia.
Con el tiempo, la transparencia de los objetivos también motiva una mayor equidad salarial y un sentimiento de que la gestión del desempeño es justa y equitativa.
- Dar autonomía en el establecimiento de objetivos para impulsar el compromiso. Bersin recomienda dejar que los empleados se impliquen en el establecimiento de los suyos y, sobre todo, en cómo lograrlos. Para ello, han de sentirse en contexto, conociendo los objetivos de su gerente y entendiendo cómo se vincula su trabajo con los objetivos estratégicos de la empresa.
- Dado que la mayor parte del trabajo se realiza en equipo, hay que establecer metas colaborativas que identifiquen quién hace qué y cómo impacta el rol de cada uno en el desempeño del conjunto.
- Calibrar objetivos y no sólo calificaciones de desempeño es primordial para lograr equidad. Quizá ésta sea la madre de todos los problemas de la evaluación del desempeño, la dificultad de que sea justa y equitativa. Bersin recomienda plantearse preguntas como:
- ¿Las personas que desempeñan roles similares tienen dificultades similares a nivel de objetivos?
- ¿Se les proporcionan objetivos ambiciosos similares?
- ¿Está claro qué logro de objetivos da como resultado qué calificación de desempeño?
- Hay que equilibrar los objetivos operativos y aspiracionales para que los empleados regulen sus “trabajos diarios” junto con metas que les ayuden a desarrollarse y crecer.
- La agilidad también se aplica a la evaluación para que ésta sirva a los objetivos cambiantes, en sprints cortos y más frecuentes. Si bien el enfoque OKR exige revisiones trimestrales, Bersin recomienda adaptarlas a la línea del tiempo de cada proyecto.
