La evolución histórica hacia el nuevo paradigma de los RRHH sistémicos
Ante la vorágine de cambios que abruman el área de los recursos humanos, algunos expertos van más allá de la mera supervivencia con continuas actualizaciones para proponer auténticos nuevos paradigmas que redefinen la profesión. Es el caso de la Academia Josh Bersin, que apuesta por el concepto de recursos humanos sistémicos después de una investigación que ha tenido en cuenta la evolución histórica del fenómeno.
¿Siente vértigo ante la velocidad de los cambios? Tranquilo, no es un caso excepcional. Al contrario. La suya es una sensación más que generalizada. Tanto, que cada vez más expertos hablan de cambio de paradigma. Los recursos humanos no solo se suman a la tendencia, sino que, dado el contenido de su materia, tienden a liderarla.
La Academia Josh Bersin es un buen ejemplo de esa masa crítica de expertos que postulan la teoría del cambio de paradigma. De hecho, van más allá en su papel de exploradores poniéndole nombre al futuro: los recursos humanos sistémicos.
En un avance de su investigación sobre la función de RRHH, destacan que más del 80% de los equipos y profesionales de esta área están “simplemente abrumados por el cambio. Nuestra profesión ha pasado de ser de una profesión de cumplimiento a una de diseño, consultoría y tecnología”.
Más del 80% de los equipos y profesionales de RRHH están “simplemente abrumados» por el cambio. Nuestra profesión ha pasado de ser una profesión de cumplimiento a una de diseño, consultoría y tecnología.
Toda su función, el equipo o la organización de RRHH, sostienen, “ha pasado de centrarse en el cumplimiento y la prestación de servicios a centrarse en soluciones productivas, datos inteligentes y perspectivas, y en la necesidad de ser consultores y asesores, no sólo generalistas y agentes de apoyo”.
Lo consideran “un nuevo mundo”, que “apunta a la necesidad de un nuevo conjunto de capacidades de RRHH, un nuevo enfoque para sus líderes y una nueva forma de gestionar y operar su función”.
Las empresas que evolucionan hacia los RRHH sistémicos tienen cuatro veces más probabilidades de ser los mejores lugares para trabajar, tres veces más de ser líderes en su sector y cuatro veces más de serlo en crecimiento de ingresos y beneficios, según Josh Bersin.
Las empresas que aprenden a adaptarse y a evolucionar hacia este modelo, aseguran, superan a sus homólogas. Tienen cuatro veces más probabilidades de ser los mejores lugares para trabajar, tres veces más probabilidades de ser líderes en su sector y cuatro veces más probabilidades de ser líderes en crecimiento de ingresos y beneficios en su mercado.
Lo más interesante de sus conclusiones quizá sea su origen: “Los RRHH sistémicos no son un ‘modelo’ que se pueda contratar a una empresa de consultoría para que lo implemente. Se trata más bien de una evolución, una toma de conciencia de que el papel y la función de RRHH han cambiado, lo que a su vez conduce a un nuevo modelo operativo, nuevos puestos de trabajo, habilidades más profundas, inteligencia del talento, análisis sistémico de las personas y una resolución de problemas mucho más interfuncional!.
Al estudiar la profesión han encontrado más de 500 diferentes puestos de trabajo. Y, aquí la clave, “los RRHH sistémicos reúnen gran parte de esta especialización, permitiendo a las empresas confiar en su equipo de recursos humanos para diagnosticar problemas, desarrollar soluciones sistémicas, supervisar la productividad y diversas prácticas de talento, y asesorar a los altos directivos sobre una amplia gama de cuestiones relacionadas con las personas”.
• Aunque matizan que existe desde hace siglos, se centran en su evolución desde principios del siglo XX, cuando “dependíamos de RRHH para gestionar las nóminas, la jerarquía de los puestos de trabajo y el diseño general de las retribuciones, los objetivos en cascada y las recompensas”.
• En las décadas de 1950 y 1960, a medida que los modelos empresariales conglomerados dominaban la economía, los profesionales de RRHH ascendieron de categoría. “Asumimos la responsabilidad del desarrollo del liderazgo, la gestión de la sucesión y el modelo de carrera ‘de la precontratación a la jubilación’”. La mayoría de los empleados trabajaban en la misma empresa durante mucho tiempo, por lo que los equipos de RRHH “ayudaron a diseñar nuestra progresión”. Las universidades corporativas se pusieron de moda y “empezamos a lidiar con sindicatos, relaciones laborales y nuevas normativas en torno a la jubilación”.
• En los años setenta y ochenta entramos en una guerra por el talento, acelerada por la revolución tecnológica de finales de los noventa. Esto hizo que RRHH se orientara hacia la creación de una función de adquisición de talento altamente musculosa y obligó a invertir en herramientas de búsqueda, evaluación y contratación avanzada a las empresas, que descubrieron que la retención, el compromiso y la cultura formaban parte de la ecuación. “Así que aprovechamos nuestra experiencia en psicología industrial y desarrollamos un amplio conjunto de competencias en encuestas, análisis de retención y compromiso”.
• A medida que la revolución digital crecía, los empleados empezaron a sentirse agotados con todas sus nuevas herramientas y se pidió a RRHH que analizara la productividad, la retención y lo que ahora llamamos «experiencia del empleado». Los equipos de RRHH intentaban “simplificar la enorme pila de tecnologías, desarrollando programas centrados en el usuario y orientados al diseño”.
• La pandemia añadió un enfoque en el trabajo a distancia, el trabajo híbrido, la salud mental, la cultura del trabajo a distancia, y una nueva comprensión de que los ‘empleados’ eran a menudo trabajadores gig, contratistas o personal a tiempo parcial. “Teníamos que lidiar con todo un nuevo conjunto de disciplinas, e invertimos mucho en programas de bienestar, políticas de trabajo híbrido e incluso mejores herramientas de escucha, comunicación y experiencia del empleado”.
• La inflación y una enorme necesidad de nuevas competencias nos sitúa a principios de la década de 2020 centrados en la equidad salarial, las prácticas salariales localizadas y las estrategias de contratación, retribución y nuevas recompensas verdaderamente globales para una empresa formada por trabajadores a tiempo completo, a tiempo parcial y gigas en todo el mundo. Además, despertamos de la pandemia “con el hecho de que era necesaria una organización más plana y un modelo de trabajo más ágil”, y las plantillas se volvieron más diversas.
• Hoy, en la Escasez Secular de Mano de Obra, las empresas están preocupadas por sus habilidades, su capacidad para contratar y retener a las personas, y la necesidad de crear una cultura de aprendizaje y crecimiento en un entorno de competencia, cambio tecnológico y mercados altamente competitivos: “Los líderes de RRHH y sus equipos están lidiando con taxonomías de habilidades, herramientas habilitadas por IA para la contratación, el desarrollo y el crecimiento, así como una necesidad masiva de actualizar, reemplazar y mejorar el entorno tecnológico a través de la IA”.
