Platón y Aristóteles, cada uno a su manera, coincidían en situar el asombro en el origen de la filosofía. En la antigua Grecia que habitaban, la civilización que ahora damos por sentado comenzó a fraguarse cuando unos tipos curiosos levantaron la mirada una noche estrellada y se preguntaron por qué brillaba el cielo. La curiosidad continúa haciéndonos crecer como personas y en el ámbito empresarial. Cada vez más investigadores de los recursos humanos reconocen su importancia y analizan su estructura y rasgos porque saben que será determinante en el desempeño futuro de un candidato.
Dice Jeannet Ugalde Quintana, de la Universidad Nacional Autónoma de México, en “El asombro, la afección originaria de la filosofía”, que, para Platón, “el asombro es la disposición primera del conocimiento en un doble sentido: antecede al deseo de conocimiento y también lo posibilita”. Leonardo Ordóñez, de la Université de Montréal, añade en “Notas para una filosofía del asombro” que, “si para Platón el asombro consiste en la revelación de la verdad, para Aristóteles consiste en la toma de conciencia de la necesidad de investigar; si para el primero consiste en desprenderse del mundo de los sentidos, para el segundo consiste en tomar conciencia de él y de su carácter enigmático; si para el primero es una visión, para el segundo es el comienzo de una revisión; si para el primero es un punto de llegada, para el segundo es un punto de partida”.
Quizá resulte fructífero (o, por lo menos, curioso) cruzar estas dos formas primordiales de entender el asombro con un análisis técnico de la curiosidad desde el punto de vista de los recursos humanos. A tal efecto puede sernos útil el enfoque divulgativo de Cindy Aguamanil, directora de Ventas y Márketing de Korn Ferry, en su informe “Por qué la curiosidad intelectual es un predictor de éxito importante”.
Su premisa es la siguiente: “La curiosidad intelectual es clave para el desempeño futuro de un candidato”. Por lo tanto, los encargados de su selección deben disponer de herramientas para reconocerla.
Los profesionales que dudan en contratar candidatos fuera de su industria ignoran una verdad fundamental: las tareas específicas del trabajo y el conocimiento de la industria son altamente entrenables, pero la curiosidad intelectual es un predictor importante del éxito laboral que no se puede entrenar ni enseñar
A continuación, siguiendo el tono divulgativo que mencionábamos, presenta el siguiente ejemplo: “Imagine que está decidiendo entre dos candidatos diferentes. El candidato A tiene casi una década de experiencia en la industria y se ve muy bien en el papel, pero no aportó ninguna idea nueva durante el proceso de entrevista. El candidato B no tiene experiencia previa en la industria, pero tiene un historial de innovación y pensamiento innovador. ¿Iría con el candidato A o B?”
Contratar fuera de la propia industria no es el camino más fácil de tomar, admiten: “Funciona contra la corriente de muchos departamentos de recursos humanos y pone al gerente de contratación y al nuevo empleado bajo el microscopio”. Un brillante artículo de Miguel Ors en The Objective sobre la enésima derrota de España en Eurovisión, explicaba el sesgo conservador en la elección de la canción de marras con dos citas.
La primera, de Rory Sutherland, vicepresidente de Ogilvy & Mather: “Al tomar una decisión, nuestro primer instinto no es optar por la mejor solución, sino por la que minimiza el daño que podemos sufrir”. Ors pone su propio ejemplo: “Supongamos que debe usted asignar una vacante a la que aspiran dos candidatos: uno magnífico, pero que estudió en una universidad del montón, y otro menos brillante, pero cuya alma mater es Harvard. Si se inclina por el primero y sale rana, tendrá que dar muchas explicaciones. Pero si el segundo no funciona, alegará simplemente: «Era de Harvard»”.
Un individuo intelectualmente curioso es el tipo de persona que uno describiría como amante del aprendizaje. No estamos buscando erudición, sino hambre de conocimiento
La segunda cita, apócrifa, asegura que Henry Ford dijo: “Si hubiera preguntado al público qué deseaba, me hubiese respondido: caballos más veloces”. Quizá no lo dijo. Da igual, podría haberlo hecho y, sobre todo, actuó como si lo pensara. El verdadero talento va más allá de lo obvio: responde como un resorte a su propio curiosidad aunque, de momento, no parezca particularmente productiva. De momento: según sus posibilidades, antes o después provocará una mejora que va desde la apertura de nuevas posibilidades en la actividad de su empleador a la revolución de toda la industria, con toda una suculenta gama intermedia.
En su informe, Agumanil admite que “la exposición previa a los mercados a los que servimos es útil”, pero matiza que, “ciertamente, no lo es todo”. Fundamentalmente porque los profesionales que dudan en contratar candidatos fuera de su industria “están ignorando una verdad fundamental: la gente aprende”. Las tareas específicas del trabajo y el conocimiento de la industria son altamente entrenables. Sin embargo, “hay un predictor importante del éxito laboral que no se puede entrenar ni enseñar”. Ese diamante en bruto se llama curiosidad.
Korn Ferry define curiosidad intelectual como “el interés genuino de un individuo por aprender, no solo sobre un tema en particular, sino sobre una amplia variedad de temas e ideas. Un individuo intelectualmente curioso es el tipo de persona que uno describiría como amante del aprendizaje”. No estamos buscando erudición, sino hambre de conocimiento.
A continuación, el informe divide en tres tipos este talento y da algunas pistas para detectar la presencia de cada uno de ellos en un candidato:
- Estudiantes rápidos. Con la industria de ventas y el márketing evolucionando a un ritmo acelerado a lomos de los avances tecnológicos, a las empresas no les queda otra que confiar en sus empleados en todos los niveles y adaptarse lo más rápido posible. Sin embargo, “cuando los gerentes contratan candidatos que tienen una experiencia significativa en la industria, a veces descubren que esos profesionales están demasiado arraigados en su forma familiar de hacer las cosas”. Los candidatos adecuados, por el contrario, “son líderes con sed de conocimiento y la capacidad de dominar rápidamente nueva información, independientemente de su familiaridad con una determinada industria”.
- Líderes de compromiso continuo. Los líderes, particularmente en los campos de ventas y márketing, dedican una buena cantidad de tiempo y recursos a mantener motivados a sus empleados y garantizar que continúen creciendo y desarrollándose. Las personas intelectualmente curiosas, sin embargo, “se encargan de mucho de esto por su cuenta. Es más probable que los empleados curiosos mejoren buscando oportunidades de aprendizaje formal, iniciando conversaciones con otros profesionales y buscando nuevos desafíos”.
- Empleados con visión de futuro. Cuando los candidatos tienen un impulso insaciable por aprender sobre las personas, su situación, problemas y éxitos, es más probable que aporten nuevas estrategias e ideas innovadoras a sus nuevas empresas. “Estos son los candidatos que, en lugar de sentarse y esperar la próxima tarea, más probablemente se acerquen a sus gerentes con ideas sobre enfoques de vanguardia para problemas familiares y formas de mantenerse por delante de la competencia”.
¿Qué tienen cada uno de estos perfiles de platónico y de aristotélico? ¿Cómo es, lector, su propia curiosidad? ¿Intenta alejarse de las ideas convencionales sobre la realidad actual para descubrir algo realmente nuevo y esencial o, al contrario, se acerca lo más posible a esa realidad tal y como es actualmente concebida para, una vez diseccionada, detectar en sus partes nuevas posibilidades? ¿Qué haría Henry Ford con la idea de caballo que se encontró a principios de siglo XX? ¿Qué haría usted?
