Medidas para implantar la flexibilidad en entornos “imposibles”

Annais Paradela18 mayo 202318min

 

ORH en colaboración con CVA ha organizado el webinar “Cómo aplicar la flexibilidad en entornos “imposibles”. Los casos de GSK y Holcim”, en el que se han abordado las medidas más eficaces en materia de flexibilidad con casos reales de empresas que han sido reconocidas por ello, en los Premios Madrid Empresa Flexible.

 

Durante el evento hemos contado con la participación de Mar de Vicente, subdirectora de Promoción de Igualdad de Oportunidades entre hombres y mujeres de la Comunidad de Madrid, quien ha puesto en valor la labor de estos premios: “Con estos premios se pretende promover en las empresas la implantación de prácticas de flexibilidad que favorezcan la conciliación personal, familiar y laboral. También pretenden reconocer y estimular la labor de las empresas comprometidas con la igualdad, así como contribuir a la difusión de experiencias que sirvan como modelo en otras organizaciones”.

Además, Mar de Vicente aseguraba que sirven también para tomar el pulso de la realidad de las empresas, pues “hemos visto cómo a lo largo de los años hemos pasado de disponer de medidas centradas fundamentalmente en facilitar la maternidad en multinacionales y sectores muy concretos a ver medidas desde un enfoque muchísimo más amplio y diverso y que, además, se implantan en empresas de todos los tamaños y de diferentes sectores de actividad”.

También ha puesto el foco en la información obtenido en el estudio titulado El Flexímetro, que es una herramienta para medir la realidad empresarial madrileña en materia de flexibilidad. “Entre los datos más interesantes podemos destacar que el 98% de las empresas ofrecen un horario flexible a sus empleados. Incluso en el caso de los horarios por turnos, el 51% de la muestra ha implantado medidas que les permiten ofrecer flexibilidad en este marco. El 89% de las empresas cuentan con un sistema de teletrabajo híbrido con un mínimo del 20% de la jornada en remoto (un día a la semana). El 94% de las empresas que han implantado este tipo de políticas han notado una reducción del absentismo y el 89% una reducción de las bajas temporales. Por último, destacar que el 85% de las empresas que apuestan por la flexibilidad tienen ya un modelo híbrido con un esquema de reparto de tiempo. El 15% restante se reparten entre 100% teletrabajo o 100% presencial.”

Marisa Cruzado, socia directora de CVA, coincidía con Mar de Vicente al afirmar que ha habido una gran evolución en los últimos años en materia de flexibilidad. “Cuando empezamos con los Premios a comienzos del 2000, se trataba de una tendencia que venía de Estados Unidos y la flexibilidad era algo característico de multinacionales. Había que ampliar el concepto, llevarlo también a empresas pequeñas y medianas y desvincular conciliación y mujeres, porque la flexibilidad se dirige a toda la plantilla para promover la diversidad y la igualdad en todas las organizaciones.”

 

 

Holcim apuesta por la escucha activa

 

Marta Vázquez, responsable de comunicación interna de Holcim, cree que la clave está en escuchar antes de actuar. Y es un ejercicio que llevan a cabo “a través de las encuestas de cultura y clima y de reuniones. Nuestra CEO, por ejemplo, tiene reuniones trimestrales con los empleados para explicarles cómo va el negocio, los proyectos más importantes, etc. Y luego a través de los encuentros que se propician entre nuestra dirección y los empleados, que son muy frecuentes. Con todo ello tenemos un feedback muy importante”.

La ponente de Holcim hablaba de una de las medidas estrella en materia de flexibilidad, que es el teletrabajo y afirmaba que “con la pandemia aplicamos un modelo de teletrabajo prácticamente para todo el personal administrativo. Para el trabajo de operaciones implantamos el modelo burbuja. Fue entonces cuando nos dimos cuenta de que el teletrabajo realmente funcionaba bien. La gente estaba más feliz y era más productiva. Por eso apostamos por un modelo de trabajo híbrido, escuchando lo que nuestros empleados nos pedían”.

Otro ejemplo es que “en nuestra última encuesta de cultura y clima vimos que nuestros empleados nos demandaban mejorar el bienestar de la empresa. Gracias a ello hemos desarrollado un programa de bienestar holístico que cubre todas las facetas que ayudan a mejorar ese bienestar. No sólo lo relacionados con hábitos saludables, sino a la salud financiera, a la generación de una comunidad porque la gente necesita sentirse conectada. Temas de gestión emocional y de salud física.

Ángel Jiménez, director de relaciones laborales de Holcim, hacía referencia a las características particulares del sector de la construcción, que está muy masculinizado y aseguraba que poner en marcha “políticas que permitan alcanzar la igualdad”.

Además, ponía en valor la importancia que está alcanzando la conciliación para los trabajadores. “Los dos temas más demandados en una comisión negociadora son flexibilidad (teletrabajo, flexibilidad de entrada y salida…) y conciliación y nos hemos tenido que ir adaptando a todas esas necesidades.”

 

 

Velar por la salud es cuidar a los empleados y sus familias, el mantra de GSK

 

Paz Cubells-Guijarro, HR People Services Lead de GSK, aseguraba que “el compromiso que tiene GSK por velar por la salud empieza por sus empleados y sus familias. La filosofía que guía todas nuestras propuestas es la de desempeño con flexibilidad, por el cual creamos un marco regulador del teletrabajo para todas aquellas posiciones con posibilidad de hacerlo. Además, hemos lanzado medidas muy potentes en materia de flexibilidad y de reconocimiento del derecho a políticas de desconexión digital.”

La directiva de GSK ponía como ejemplo algunas de sus políticas de flexibilidad, como “unas normas para las reuniones. También un permiso retribuido de 18 semanas tras el nacimiento de un hijo. Ayuda a empleados con algún familiar en situación grave o terminal mediante un permiso retribuido de hasta cuatro semanas al año. Todas estas iniciativas han tenido un impacto muy positivo”.

También hablaba de una medida más original, que se encuentra en fase piloto: “Hemos lanzado un hub para darle la posibilidad a los empleados de trabajar desde un entorno diferente de coworking en Cádiz. Es darles la oportunidad de cambiar de aires, así como un reconocimiento por su trabajo.”

 

 

Las iniciativas de flexibilidad deben estar alineadas con la cultura de la empresa

 

Marta Vázquez afirmaba que “el propósito de la empresa y el del bienestar deben estar alineados porque si no lo están, se pierde credibilidad. Ahora estamos desarrollando un nuevo programa de bienestar con herramientas que confluyen con nuestros principios básicos, como la sostenibilidad o la circularidad.”

Relacionado con la sostenibilidad, por ejemplo, estamos poniendo en marcha un proyecto para compartir coche entre compañeros. En relación a la circularidad, damos mucha importancia a dar una segunda vida a las cosas y les hacemos partícipes de ello mediante una especie de Wallapop interno para que la gente pueda vender a un bajo coste cosas que ya no utilice y que le sirvan a otra persona.”

Paz Cubells-Guijarro aseguraba que “cuidar del bienestar es para nosotros parte de la cultura de la empresa y de esa filosofía que decía antes de desempeño con flexibilidad. Permitimos a nuestros empleados que decidan cómo y dónde trabajar. Tenemos mecanismos de escucha activa. Por ejemplo, hemos implantado 22 semanas de permiso retribuido para familias monoparentales precisamente por una propuesta de una empleada que nos había contado las dificultades a las que se había enfrentado cuando fue madre soltera.

 

 

Pilares básicos de la flexibilidad: flexibilidad horaria, teletrabajo, desconexión digital y personalización

 

Ángel Jiménez ponía como ejemplo los tres pilares que definen su estrategia de flexibilidad en un entorno tan industrial como el de su empresa:

  1. Flexibilidad de entrada y salida
  2. El teletrabajo: para los puestos administrativos y algunos de fábrica tenemos 3 días de teletrabajo y dos de trabajo presencial, pero solo de mañana. Es decir, a la hora de comer ya se van a su casa y continúan trabajando desde allí. Para los puestos operativos. Nuestra industria trabaja las 24 horas del día, 7 días a la semana, lo que lo hace muy complicado. Estamos haciendo una reorganización completa para adaptar esa flexibilidad también a estos puestos. Por ejemplo, hemos instaurado la jornada intensiva durante todo el año.
  3. La desconexión digital real.

Marta, añadía que en Holcim “tratamos de personalizar las medidas y hacerlo en multicanal. Ofreciendo servicios a los que se pueda acceder a cualquier hora y desde cualquier canal, ya sea una app o una llamada de teléfono. Por eso todos se pueden beneficiar de nuestras iniciativas.”

Paz aboga por personalizar las medidas como un pilar básico en la gestión de la flexibilidad laboral: “No todos los empleados están en el mismo momento personal y profesional. Por eso les dejamos elegir. Tenemos un acuerdo marco de 2 días de teletrabajo frente a 3 días de trabajo presencial. Sin embargo, tenemos perfiles más senior que han pedido teletrabajar al 100% y, cuando vemos que no tiene impacto en el negocio, se estudia la propuesta y, en muchos casos, se concede. El bienestar 360 no es solo ofrecer medidas de flexibilidad en cuanto a jornadas de trabajo. Es también tener apoyo psicológico, dar respuesta a necesidades financieras, etc.”

 

 

Aplicar la flexibilidad en puestos más complejos también es posible

 

Paz Cubells-Guijarro apuesta por medidas que puedan implantarse en toda la plantilla, “también en el ámbito de producción”. Además, afirma que “se ha estudiado para los empleados de mayor edad la posibilidad de cambiarles el turno. Hemos articulado diferentes medidas para cada uno de estos puestos en los que es más difícil ofrecer medidas de conciliación. Pero la clave de todo está en la personalización”.

Ángel hablaba de las medidas de flexibilidad en la fábrica. “Tenemos la figura del correturnos, que es quien se encarga de cubrir las bajas o lo cambios de turno que puedan necesitar los trabajadores.” También destacaba la importancia de una buena relación entre trabajadores y managers, cuya clave está “en la confianza y ser capaz pedir las cosas, ya que no solemos poner pegas a la hora de conceder peticiones.”

 

 

La formación de managers, fundamental para el éxito de las medidas de flexibilidad

 

Paz Cubells-Guijarro cree que todo debe empezar con la figura del manager: “Hemos comenzado a trabajar con los managers para formarles en áreas muy puntuales, como en la gestión emocional de los equipos para mejorar ese bienestar emocional. Así, tienen herramientas para ayudar a sus equipos y ser capaces de tener conversaciones complejas. La desconexión digital no es sólo tener la política y publicarla, es ir más allá. Dar recomendaciones, buenas prácticas, etc. Empezando por los managers porque son los referentes y sus equipos les van a seguir. Es el primer paso que hay que dar para que todo esto funcione. Dar formación a los managers en el feedback continuo y se tomen decisiones valientes en caso de que algo no funcione.”

 

 

Medidas específicas para las diferentes generaciones

 

GSK apoya a los jóvenes “a través de becas, no sólo de licenciados, sino internas a nivel de otros países. Y también estamos desarrollando otro piloto de la posibilidad de desarrollar capacidades y colaborar con proyectos a nivel mundial en lo que hemos llamado career hub. Cualquier empleado puede proponer un proyecto.”

En Holcim creen que “la formación es básica. Es parte de la atracción del talento. Además de las becas con las universidades, tenemos un programa de ayuda al estudio para todos los empleados. Y formación in situ, en el campo.”

Marta hablaba de una iniciativa intergeneracional de Holcim por la que han podido unir “a la generación z con los milennials y generaciones anteriores para hacer grupos de mentoría. No sólo el senior hace de mentor del joven, sino que ellos pueden ser mentores en materias tecnológicas. Es una plataforma estupenda para hacer ese cruce generacional.

 

 

¿Cómo implantar la flexibilidad con un bajo presupuesto?

 

Marta hablaba de una de las iniciativas más exitosas que han llevado a cabo en Holcim y que, precisamente, tuvo coste cero. “Durante la pandemia, una de las cosas que más nos solicitaban tenía que ver con el acompañamiento. Eran momentos de mucha soledad e incertidumbre. Surgió una iniciativa: Al mal tiempo buena música. Esta iniciativa empezó con un compañero que se grabó en vídeo recomendando una canción y retando a otro compañero a que continuara la cadena. Tuvo un impacto bestial. La gente quería continuar con esta iniciativa cuando terminó la pandemia porque lo que hacía era conectarnos más unos a otros. Todos estaban deseando recibir la nueva canción por correo a las 8 de la mañana. A veces la flexibilidad no tiene que ver con grandes acciones ni presupuestos, sino de saber leer el momento y las necesidades.”

Paz coincidía con Marta y aseguraba que “a veces la solución viene de escuchar a los empleados. No hay medida pequeña. Pues en muchas ocasiones las mejores ideas nacen de escuchar a los propios trabajadores.

 

 

Decálogo de la flexibilidad en entornos difíciles

 

Marisa Cruzado, socia directora de CVA, recopilaba un decálogo para implantar la flexibilidad en entornos imposibles:

 

  1. Alinear la misión de la empresa con el modelo de gestión flexible
  2. Cultura organizativa adecuada que aúna responsabilidad y confianza
  3. Escucha activa de las necesidades de los empleados
  4. Flexibilidad horaria, teletrabajo y desconexión digital como pilares básicos
  5. Buscar medidas que se puedan adaptar a los trabajos por turnos
  6. Concienciación, sensibilización y formación a toda la plantilla
  7. Adaptarse al momento profesional y vital de cada persona
  8. Formación y feedback continuo
  9. Promover la movilidad dentro de la organización
  10. Creatividad, innovación y objetivos claros para implantar medidas de coste cero y con alto impacto.

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