“La mayoría de los activos de una empresa tienen un dueño conocido: El dinero tiene un dueño inequívoco y celoso que es el área de finanzas. El propietario de los clientes suele ser el área comercial (con alguna concesión a marketing y atención al cliente). Los productos tienen un dueño que no es otro que el área de producción. La tecnología es responsabilidad del área de informática y de la prestación de los servicios se ocupa el área de operaciones. Sin embargo, nadie tiene a cargo el activo más importante y que mayor impacto tiene sobre los resultados: el conocimiento”. Javier Martínez Aldanondo concentra en la gestión del conocimiento el principal reto que RRHH tiene ante sí pues, tal y como explica, “no es posible imaginar una organización inteligente que no incorpore una estrategia que le permita identificar sus intangibles para posteriormente hacer gestión de los mismos.
Aldanondo reclama para la función el papel de GPS corporativo, de cerebro y guía de la organización cuya función principal es “anticipar y predecir qué va a ocurrir mañana y ofrecer apoyo a partir del conocimiento que ya tiene la empresa. Se trata de que se comporte como un Google interno que te entrega todo lo que la organización sabe sobre la tarea que vas a enfrentar”.
¿Por dónde debe empezar RRHH a gestionar el conocimiento? “Toda empresa tiene que ser pensada como un espacio para aprender y para ello, RRHH necesita ayudar a que la organización:
• Sea consciente: Sepa qué es lo que sabemos, lo que no sabemos y lo que corremos el riesgo de olvidar. Para ello las fuentes donde identificar oportunidades de mejora y aprendizaje son numerosas (proyectos, clientes, comunidades, benchmarks, indicadores, plan estratégico…).
• Cierre brechas de conocimiento: Cada día suceden cosas que pasan desapercibidas si este cerebro no las detecta, las analiza y discute en grupo y las incorpora a la dinámica de la organización. Para ello, se requiere introducir fórmulas de organización del trabajo que faciliten el intercambio y trabajo colaborativo, lo que a su vez obliga a modificar las estructuras de la empresa.
• Convertir ese conocimiento en inconsciente: Lo que ocurre al incorporar el nuevo conocimiento dentro de las prácticas y procedimientos de trabajo (internalización).
Para poder ejecutar este círculo virtuoso, RR.HH. ha de dar 4 primeros e irrenunciables pasos:
1. Determinar en qué estado se encuentra el conocimiento en la empresa, es decir, qué estamos haciendo actualmente, cómo y quién lo está haciendo, qué funciona (y por tanto debemos mantener) y qué no.
2. Asegurar el apoyo de la alta dirección e identificar posibles barreras para la implementación de una estrategia de gestión del conocimiento.
3. Determinar qué conocimiento tenemos (qué sabemos), cuál es el conocimiento crítico que debe ser gestionado en primer lugar, en qué nivel de riesgo se encuentra y qué conocimiento necesitaremos y no tenemos en función del plan estratégico.
4. Definir una estrategia respecto de ese conocimiento: cómo lo vamos a gestionar y quién se va a hacer cargo, mediante qué procesos, herramientas, indicadores, responsabilidades, etc.
Javier termina con una reflexión para la acción: “En un pasado no tan lejano, una organización era poderosa si tenía propiedades, capital y materias primas. Hoy las organizaciones pujantes no acumulan cosas sino conocimiento. ¿Qué gestiona un directivo? ¿Una hoja de cálculo o una organización que no es otra cosa que un ser vivo? Los integrantes de las áreas de negocios adoran la precisión y la robustez de los números incluso aun cuando no sean los correctos. Sin embargo, ocurre que los intangibles no se pueden seguir monitoreando solo desde la óptica financiera. ¿A qué esperan las áreas de RRHH para convertirse en el guardián del tesoro más preciado?».
