¿Qué herramientas de gestión de personas se están utilizando para salir de la crisis? ¿Cuáles deberían ser? La mayoría de las decisiones que se adoptan no abordan los aspectos estructurales profundos y se aplican en ocasiones con poco diálogo social con los diferentes grupos de interés. Es necesario explorar nuevas opciones, que deben adaptarse a cada caso concreto y en ocasiones serán difíciles de implantar, pero que tendrán mayor eficacia a largo plazo para esta salida de la crisis. Pongamos en valor la importancia de una gestión de personas “valiente” y en ocasiones a contracorriente, que demuestre claramente con datos cuantitativos y cualitativos la contribución al negocio de las políticas clave como las que menciono a continuación.
1. Innovación y gestión del cambio.
Las crisis son una oportunidad para pensar y actuar diferente, escuchando ideas de todos los niveles de la organización. El entorno es propicio para retar el estatus quo y aplicar planes de gestión del cambio bien alineados con una estrategia de nuevos ingresos o de reducción de gastos.
2. Evaluación de la organización y análisis de las políticas de RRHH en clave de austeridad.
Es el momento de imaginar la organización futura, analizando el valor añadido de cada puesto en el nuevo contexto y si todos los gastos y políticas son realmente necesarios. Este ejercicio debe realizarse con papel en blanco y si lo hacemos bien nos llevará a ser más eficaces: con nuevas contrataciones, con recortes de puestos o con cambios de políticas. Dependerá de lo que requiera cada organización.
3. Gestión del talento.
Hablar de seguir invirtiendo dinero de manera inteligente en gestión de personas parece en algunas organizaciones “poco político o ilusorio”, pero creo que es diferencial para los que quieran ser los ganadores de esta situación. A pesar del momento complejo que seguimos vivimos los buenos profesionales quieren seguir creciendo y si no les apoyamos nosotros lo harán otras organizaciones. Para los mejores siempre hay alguna oferta laboral atractiva. Eso sí, habrá que desarrollar a nuestros profesionales de manera diferente y más realista:
a) con presupuestos más limitados, pero con buen retorno si se enfocan en áreas y personas con futuro y a retener.
b) aprovechando la oportunidad de captar talento de manera selectiva y flexible, bien trabajando en plantilla o como freelance por proyectos (hay muchos jóvenes bien preparados y muchos buenos profesionales con experiencia y disponibles, tanto en el paro como trabajando pero desmotivados)
4. Compensación.
Los buenos no se nos pueden ir por dinero: a pesar de la presión de costes debemos seguir apostando por una compensación total competitiva y ofrecer selectivamente paquetes atractivos a nuestro personal clave. Ya no vale en compensación el café para todos: hay que diferenciar.
5. Restructuraciones responsables.
Es básico preservar la imagen interna y externa, ejecutando planes de restructuración con responsabilidad y analizando previamente si no son factibles medidas alternativas de reducción de costes. En estos casos es fundamental negociar condiciones adecuadas, aplicando criterios profesionales en la selección de afectados (evitando la tendencia de recortar mayoritariamente en niveles inferiores) y enfocando estos planes como una inversión que minimice el perjuicio en la credibilidad de la organización
6. Evaluación del liderazgo
Y por último hablemos de uno de los aspectos que siempre será diferencial: el liderazgo inspirador. Tengamos el valor de analizar en profundidad si nuestros directivos y mandos están a la altura para tomar decisiones difíciles, gestión la incertidumbre con visión a largo plazo y a la vez hacer crecer a nuestros equipos. Para conducir nuestra organización al éxito necesitamos líderes que sean ejemplares en sus actitudes y valores. En estos tiempos turbulentos estos factores serán factores claves de éxito, predominando sobre las competencias técnicas, la visión de negocio o una sólida experiencia. En este sentido, es posible que algunos buenos directivos del pasado ya no encajen en el perfil requerido para el futuro. Si ésta es la conclusión, habrá que valorar si deben tomarse decisiones difíciles, que potencien la credibilidad interna entre lo que se dice y se hace a todos los niveles jerárquicos.
Estas iniciativas no son “modas de gestión” y ayudarán a las empresas que se “arriesguen” a estar mejor posicionados que sus competidores.
Y como conclusión una reflexión para los profesionales interesados por la gestión de personas: vayamos más allá de la confusión actual y sepamos ver la oportunidad que realmente nos está brindado esta crisis para diferenciarnos de la competencia por nuestra gestión de personas y ser más atractivos para nuestros diferentes grupos de interés (accionistas, empleados, clientes y sociedad en general).
David Reyero, HR Business Partner & Strategic Projects de Sanofi Iberia.
