No siempre aplicar las últimas tendencias en diseño organizacional, digitalización de procesos o estrategias corporativas diversas obtiene los resultados esperados. ¿Por qué? Las más de las veces por algo tan sencillo como olvidarse de los básicos. McKinsey los recupera para recordar a las compañías que lo importante no es sólo hacer, sino preguntarse para qué hacer.
A través de una encuesta realizada a más de 150 directores de recursos humanos, la consultora ha dibujado un particular mapa de cómo las compañías responden a 10 preguntas esenciales atemporales en cuatro categorías. No hay respuestas válidas o erróneas, dependerá del contexto de cada organización, su estrategia y sus objetivos.
Atracción:
- ¿Estamos contratando talento crítico anticipándonos a necesidades futuras o sólo para cubrir vacantes?
Una organización puede optar por contratar empleados de alto potencial, independientemente de las vacantes actuales, para no perder candidatos excepcionales cuando el talento es escaso. Sin embargo, es necesario encontrar puestos apropiados para estos candidatos para evitar el desgaste y la subutilización. Por el contrario, también tiene la alternativa de contratar solo para puestos vacantes si requiere de experiencia muy específica para un rol, haciendo excepciones ocasionales para puestos con escasa disponibilidad de talento. Los líderes deben garantizar procesos de reclutamiento eficientes y efectivos para evitar vacantes de larga duración.
- ¿Cómo equilibramos el abastecimiento interno y externo?
Ambas opciones tienen sus porqués. La opción de recurrir al mercado externo es la más recurrida cuando se necesitan perfiles muy específicos o escasos. Son muy útiles cuando los volúmenes de contratación son amplios o cuando se quiere dar un giro importante a la forma en que ese puesto ejecuta sus tareas. Y cubrir vacantes recurriendo al mercado interno es una opción para empresas con suficiente afluencia de talento como para cubrir el puesto que quede libre tras ejecutar la movilidad. También es un método muy utilizado para proporcionar oportunidades de carrera, minimizar los problemas de encaje cultural, fidelizar a los profesionales y crear un pull de talento que crece con la organización. En cualquier caso, si se quiere dar prioridad al objetivo de encontrar al mejor candidato, el foco ha de estar tanto en los procesos de abastecimiento internos como externos.
Desarrollo:
- ¿Preferimos desarrollar la experiencia o los conocimientos generalistas?
La lógica nos lleva a pensar que la prioridad de una organización enfocada en resolver problemas técnicos complejos ha de ser invertir en conocimientos cada vez más especializados, pero ¿se puede quedar ahí? La especialización no está reñida con el liderazgo y, de hecho, sumar competencias técnicas y habilidades transversales en empleados con potencial para liderar equipos es un tándem necesario en términos de alineamiento, foco y compromiso.
- ¿Predefinimos trayectorias profesionales o empoderamos a los empleados para que participen en la definición de su propio destino?
Si nos atenemos a las tendencias en el L&D corporativo, la respuesta a esta pregunta es, nuevamente, el equilibrio de los focos, pero entender la realidad empresarial y las expectativas de los empleados es crucial en un proceso en el que sin la voluntad de aprender cualquier estrategia hará aguas.
- ¿Cuáles son los desencadenantes y requisitos previos de una promoción?
Una organización impulsada por números puede elegir un modelo de progresión basado únicamente en objetivos de desempeño rigurosamente rastreados. O también puede optar por un modelo híbrido basado tanto en el desempeño como en las habilidades de liderazgo. En ambos casos, la claridad del modelo es parte crítica de su éxito así como saber qué queremos cubrir con la promoción: ¿Una vacante? ¿Generar visión compartida en un equipo? ¿Desarrollar carrera vertical?
Desempeño:
- ¿Cómo destacamos el rendimiento y el bajo rendimiento?
Si la suya es una empresa con una cultura de rendimiento muy meritocrática ha de ser consciente de los pros y los contras a los que se enfrenta: la competencia interna “insana” puede dispararse, los niveles de tensión también y la marca como empleador puede, en un principio, llamar a los mejores, pero ser un freno para otro tipo de talento igualmente necesario. Para los fines que perseguimos, ¿es mejor que nuestra empresa sea un team sólo de estrellas o preferimos apostar por el liderazgo de los equipos?
- ¿Cómo premiamos el buen desempeño?
Los incentivos financieros funcionan pero no todo el tiempo ni para todos los colectivos. A la empresa le dan la flexibilidad suficiente para estructurar planteamientos sostenibles y al empleado le motivan -más o menos- para seguir mejorando su desempeño. Pero desde hace tiempo, y cada vez más, los beneficios de compensación flexible están ganando terreno, siempre y cuando se visibilice su valor y respondan a los distintos ciclos de vida y tipologías de empleados. Definir el menú que combinen ambas opciones es la formula del millón que ha de diseñar toda empresa sabiendo que la compensación transmite, en sí misma, mucha información al empleado sobre cómo es el employer branding.
Cultura y Liderazgo
- ¿Qué nivel de cohesión cultural queremos establecer?
Una organización con un núcleo fuerte (por ejemplo, una marca estandarizada, un modelo comercial unificado) puede optar por fomentar una cultura unificada en todas las regiones, funciones y áreas comerciales. A menudo, la empresa invertirá recursos dedicados al desarrollo conjunto, esfuerzos de talento y eventos para mantener la coherencia cultural. Otra opción puede alentar elementos culturales unificados (p. ej., un conjunto de valores, un modelo de desarrollo de liderazgo) con flexibilidad para los matices en la implementación. Si el modelo de negocios de una empresa es muy complejo, la respuesta puede ser permitir mayores diferencias culturales, posiblemente con algunas normas comunes.
- ¿Qué cultura de presencia queremos lograr con nuestro talento?
En pleno debate sobre los modelos híbridos de trabajo, definir el más adecuado para nuestra organización es un objetivo sin guía de consecución. Si es una compañía que ha vivido el modo remoto en un elevado porcentaje, argumentar el regreso a la presencialidad será crítico para convencer a los empleados. ¿Para qué queremos estar x días en la oficina? ¿Qué elementos impactan en nuestra cultura de productividad y rendimiento? ¿Qué quiere el talento que tengo o necesito atraer?
- ¿Preferimos un enfoque de liderazgo de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba?
Sobre liderazgo parece que está todo escrito pero sin una conclusión universal. Los estilos de liderazgo potencian o lastran los procesos internos y, con ellos, la capacidad para que la organización consiga los resultados perseguidos. Empoderar a los empleados para que se autogestionen suena bonito, como también apostar por un depositar los managers una amplia autonomía para tomar decisiones, pero ni todas las personas están preparadas para volar libres ni todos los entornos lo favorecen. ¿En qué situación está nuestra organización? ¿Necesita un cambio de rumbo? Entonces, trabaje su modelo de liderazgo con todas las consecuencias.
