¿Hasta qué punto está cambiando la tecnología el rol del director de RRHH?

La posición del director de RRHH (o CHRO según la universalizada terminología anglosajona) siempre ha sido compleja y cambiante, sujeta a los matices que le han ido incorporando los tiempos. La nueva prioridad, según los expertos, consiste en impulsar cambios tecnológicos y darles una vuelta a los modelos operativos de la función sin dejar de mantener la parte de “humano” que incluye el término.

Ya lo dijo Heráclito hace unos 25 siglos: nadie puede cruzar el mismo río dos veces… porque ni quien lo cruce ni el agua serán los mismos. La paradoja del cambio como única constante resulta cada vez más evidente. En las organizaciones, una figura tiene que lidiar con esa carga de forma muy especial.

Por la misma naturaleza de su función, el director de Recursos Humanos o CHRO se han adaptado continuamente a las variaciones del material que maneja. Pero la aceleración de los tiempos por los avances tecnológicos ha precipitado su metamorfosis.

En organizaciones grandes y diversificadas, los directores de RRHH pueden adoptar una combinación de modelos operativos si detectan que diferentes arquetipos se adaptan mejor a diversos aspectos del negocio.

Un informe de McKinsey ha tratado de capturar la esencia del cambio de rol que está experimentando. Los analistas Vincent Bérubé, Dana Maor y Alex Sukharevsky recuerdan que, “durante décadas, las empresas multinacionales han tenido una única forma generalmente aceptada de gestionar a las personas”.

Este enfoque, del que fue pionero el profesor y coach de gestión Dave Ulrich en 1996, se caracteriza por tres pilares, ajustados para adaptarse a las necesidades únicas de cada organización: socios empresariales en recursos humanos (RRHH), unidades transversales especializadas conocidas como centros de excelencia y centros de servicios compartidos.

Sin embargo, “esto está cambiando. Ya no existe un único arquetipo de RRHH que los gobierne a todos”, precisamente porque “desempeña ahora un papel central a la hora de ayudar a las organizaciones a navegar por el cambio. El viejo modelo “se está desmoronando, en favor de un grupo de profesionales que pueden ser desplegados rápidamente para hacer frente a las cuestiones más críticas o de mayor prioridad”.

Los cinco modelos operativos de RRHH emergentes

Según el estudio, “los empleados han dejado claro que quieren que se les gestione de forma diferente, en una era de modelos de trabajo híbridos y el auge de la mano de obra mayoritariamente milenaria”. En respuesta, las organizaciones se están replanteando sus enfoques y muchas están “estudiando detenidamente cinco modelos operativos de RR.HH. emergentes, todos ellos basados en dos elementos fundamentales: una base de datos sólida y coherente y una base de servicios fácil de usar y muy fiable”.

1.- El modelo Ulrich-plus

Muchos CHRO creen que el modelo clásico de RRHH es incapaz de hacer frente a los retos actuales, especialmente en el caso de empresas multinacionales con modelos de negocio maduros. Pero en McKinsey cree que “una versión actualizada del modelo Ulrich podría hacerles cambiar de opinión al flexibilizar los centros de excelencia y asignar más responsabilidades de ejecución a los socios empresariales de RRHH”.

2.- El modelo ágil

Los CHROs que están a favor de este modelo creen que RRHH necesita moverse más rápidamente para adaptarse a las rápidas transformaciones de sus organizaciones. Tiene un “énfasis en el asesoramiento a la alta dirección”, y cuenta con “equipos de excelencia que se centran en los datos, la planificación de la plantilla y las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión”.

3.- El modelo impulsado por la experiencia del empleado

Este modelo pretende ayudar a los directores de RRHH a obtener una ventaja competitiva mediante la creación de una experiencia del empleado de primera clase. Esto significa “asignar recursos extraordinarios a los ‘momentos que importan’, como la incorporación. Las empresas que emplean este modelo dependen en gran medida de sus mejores talentos”.

4.- El modelo dirigido por el líder

Aquí, los CHRO transfieren la responsabilidad de la gestión de personas a la parte empresarial, apoyando a los directores de departamento con herramientas de RRHH y apoyo administrativo para procesos como la contratación, la incorporación y el desarrollo. “Las empresas que exploran este enfoque suelen tener una alta proporción de trabajadores de cuello blanco, con un fuerte enfoque en la investigación y el desarrollo”.

5. El modelo automatizado

Los profesionales de RRHH en un modelo de este tipo se centran en asesorar a los empleados, dejando en manos de algoritmos tareas como la selección de talentos y el análisis del absentismo. Por eso “las organizaciones que experimentan con la digitalización suelen emplear a una gran población de nativos digitales”.

En cualquier caso, el informe concluye que “en organizaciones grandes y diversificadas, los directores de RRHH pueden descubrir que diferentes arquetipos se adaptan mejor a diversos aspectos del negocio y pueden adoptar una combinación de modelos operativos”.

¿Cómo están devolviendo los CHRO lo «humano» a los RRHH?

Más allá de los modelos que se elijan para adaptar la función del CHRO, subraya un aspecto común. Recuerdan que, durante años, “los responsables de RRHH han luchado contra el creciente énfasis en la eficiencia de costes. Se les ha encomendado un mandato valioso, pero poco inspirador: optimizar los costes laborales, reforzar el cumplimiento mediante medidas estandarizadas y apoyar la adopción de tecnología”.

Sin embargo, las recientes entrevistas realizadas por la consultora a docenas de CHRO revelan que existe “un marcado deseo de políticas más centradas en las personas en las organizaciones, basadas en la opinión de que se ha perdido algún elemento humano central de la gestión del talento a raíz de los avances tecnológicos, como la IA generativa”.

”Los CHRO pueden necesitar contratar a más trabajadores temporales y autónomos no necesariamente para reducir costes, sino para aumentar la flexibilidad y aprovechar diferentes reservas de talento”.

Por eso proponen cuatro formas en las que los directores de RRHH pueden vincular los conocimientos tecnológicos y las decisiones empresariales:

• Comprometerse más directa y profundamente con los empleados

Muchos de los directores de RRHH europeos que entrevistaron les dijeron que querían transformar sus funciones para interactuar más directamente con los empleados, alejándose de las soluciones de autoservicio. “Es mejor implantar procesos cara a cara con los empleados o, al menos, con la suficiente atención individual o personalizada para que las interacciones a distancia parezcan personales”, resaltan en McKinsey.

• Dejar que los empleados aporten todo su ser al trabajo

La gran mayoría dijeron que querían abordar la experiencia de los empleados de una forma más específica y dinámica. “Esto puede significar adoptar una visión más amplia de la diversidad, la equidad y la inclusión en la organización, y reconocer y abordar el sentido de propósito de los empleados”.

• Allanar el camino hacia lo «nuevo posible”

Los CHRO pueden hacer realidad las plantillas ágiles extendiendo la toma de decisiones a toda la organización: “Será importante empoderar a los gerentes de línea y ayudar a los empleados de toda la organización a desarrollar habilidades y mentalidades ágiles”.

• Actuar como «capitalistas humanos”

Es posible que los CHRO tengan que ampliar su visión del talento para prepararse para los cambios en la demanda y la naturaleza del trabajo requerido. “Quizá necesiten contratar a más trabajadores temporales y autónomos, por ejemplo, no necesariamente para reducir costes, sino para aumentar la flexibilidad y aprovechar diferentes reservas de talento”.