Es habitual ver cómo las personas son ascendidas a puestos de liderazgo debido a su buen rendimiento en otros roles. Pero ¿implica eso que vayan a ser buenos jefes?
Los líderes deben dominar la definición de expectativas, la delegación, el seguimiento sin control excesivo, la contratación, el feedback, las conversaciones difíciles, la responsabilidad, la resolución de conflictos y mucho más. Sin embargo, los jefes principiantes a menudo caen en el error de confiar y depender de las habilidades que los destacaron como trabajadores sobresalientes, desaprovechando así la posibilidad de cultivar competencias de liderazgo.
¿Por qué hay tantos líderes ineficaces en la gestión de sus equipos?
La revolución tecnológica actual genera oportunidades y expectativas de cambio, pero también exige que las empresas y sus líderes adquieran habilidades para adaptarse a su rápido y constante ritmo de transformación. Cuando esto no sucede, las empresas se enfrentan a situaciones problemáticas que repercutirán en su dinámica organizativa y, en última instancia, en sus resultados.
“Cuando a la falta de capacitación de los líderes se le suman las disrupciones y constantes desafíos de la nueva era, nos damos de bruces con empresas fraccionadas cuyos liderazgos no permiten sacar el potencial de las personas de sus equipos, especialmente el de las generaciones más jóvenes” explica la experta en transformación organizacional y CEO de Kainova, Carme Castro.
Mánagers en punto muerto
Sin líderes que evolucionen, las empresas se estancan. En un entorno que exige aprendizaje constante e innovación, un líder estático obstaculiza el crecimiento de su equipo y termina perdiendo la estima de estos y su propia confianza. En tales casos, nos referimos a «malos jefes», líderes que carecen de las habilidades necesarias para estimular e impulsar el talento de sus equipos en esta nueva era. El problema radica en que, además de la posible desmotivación del equipo, necesitamos activar ese talento en la actualidad para innovar y responder a las nuevas preguntas.
Por lo que, “toca renovarse. Toca transformarse para encajar en el nuevo escenario y no morir. Como líder, hoy no es suficiente tener un equipo entusiasta que quiere estar contigo y lograr alcanzar un objetivo. Es necesario, además, ser un líder disruptivo, un líder que logra moverse como pez en el agua en la incertidumbre, arriesgando e innovando. Sólo así se puede sobrevivir en el entorno empresarial fluctuante en el que te encuentras”, apunta Castro.
Existen numerosas manifestaciones de ineptitud en la gestión, y, sin embargo, la competencia de los líderes incide directamente en los logros de la empresa, así como en su habilidad para atraer y retener a empleados de alto nivel y aprovechar al máximo su desempeño durante su permanencia en la organización.
Si se observa que un área no progresa al mismo ritmo que otras partes de la empresa y percibimos que el mánager responsable parece estar en un punto muerto hay que indagar las razones detrás de la falta de avance en ese líder.
- ¿Qué miedos tiene?
- ¿Qué es lo que le frena?
- ¿Es responsabilidad suya o resulta que está en una posición donde no se le permite avanzar?
- ¿Su responsable lo incita a seguir mejorando?
- ¿Es consciente de cómo afecta a su equipo? ¿a la empresa? ¿a los resultados?
¿Cómo evitar el estancamiento?
Para prevenir esta situación, es importante que la dinámica interna de la organización no tolere el estancamiento, sino que fomente activamente la evolución constante. Esto se puede lograr capacitando a los líderes en el liderazgo disruptivo, ya que, a través de este enfoque, los líderes pueden incorporar el aprendizaje continuo como una parte integral de su día a día, evitando que se convierta en algo ocasional o esporádico tanto para ellos como para el resto de los empleados.
Y es que, en una organización, cualquier líder, independientemente de si ocupa un puesto de alta dirección o es un mánager, desempeña un papel fundamental. Como directivo, por su peso en la estrategia de la empresa. Como mánager, por ser el enlace entre esa estrategia y la operativa. Por eso es imprescindible su evolución constante. Esta evolución, sin lugar a duda, evitará el estancamiento que obstaculiza el necesario progreso y desarrollo tanto de la empresa como de su personal.
Todo ello supone que las competencias necesarias para gestionar a las personas difieren considerablemente de sus tareas anteriores. Porque ser un trabajador excepcional no implica que se pueda ser un buen jefe.
