Soy un mando intermedio y necesito aprender a ser líder de mi equipo

El 70% del compromiso de un empleado está condicionado por la relación con su superior. Por eso, desde siempre se ha dicho que las personas no se van de los trabajos sino de sus jefes. Efectivamente, el roce hace el cariño o todo lo contrario, pero en el ámbito profesional la relación entre mandos y subordinados no puede confiarse a las cualidades naturales de los primeros para ser percibidos como líderes por los segundos.

Ya no son sólo “los que hacen (y saben hacer) las cosas” sino que ahora también son los que “hacen hacer las cosas”. Se les piden que sean líderes de sus equipos, con empatía, autenticidad, visión y escucha. ¿En qué se diferencian, pues, de los que están por arriba?

Lo que sí que sabemos, y ellos los primeros, es que, como afirma Gallup en su análisis “Why managers need leadership development too”, su rol ha dado un giro de 180º: “Su papel tradicional como una función de mando y control no funciona con la fuerza laboral actual. Más allá de la supervisión, la expectativa es que el gerente sea más un entrenador que un jefe”.

No obstante, la unanimidad de las empresas a la hora de compartir esta transformación se diluye en una estrategia de desarrollo directivo de los mandos cuasi inexistente. Según el citado informe “solo un poco más de uno de cada tres gerentes entiende cómo su desempeño afecta sus oportunidades para pasar a roles de liderazgo, y solo el 8% está totalmente de acuerdo en que sus evaluaciones de desempeño les inspiran a mejorar”.

Puesto que el futuro se enfila con las decisiones del presente, desde Gallup se insta a las organizaciones a trabajar desde hoy las competencias de liderazgo que sus gerentes necesitarán mañana:

1. La capacidad de construir relaciones: los líderes exitosos establecen conexiones con otros para generar confianza, compartir ideas y realizar el trabajo.
2. La capacidad de desarrollar personas: ayudan a otros a ser más efectivos a través del desarrollo de fortalezas, expectativas claras, estímulo y entrenamiento.
3. La capacidad de impulsar el cambio: establecen objetivos para el cambio y lideran esfuerzos decididos para adaptar el trabajo que se alinea con la visión establecida.
4. La capacidad de inspirar a otros: aprovechan la positividad, la visión, la confianza y el reconocimiento para influir en el desempeño y motivar a los trabajadores a enfrentar sus desafíos.
5. La capacidad de pensar críticamente: buscan información, evalúan críticamente la información, aplican los conocimientos adquiridos y resuelven problemas.
6. La capacidad de comunicarse con claridad: escuchan, comparten información de manera concisa y con propósito, y están abiertos a escuchar opiniones.
7. La capacidad de crear responsabilidad: identifican las consecuencias de las acciones y se responsabilizan a sí mismos y a los demás por el desempeño.