Las nuevas métricas de la comunicación interna
Las métricas sobre las que está trabajando CAMTO responden a un modelo de siete ejes que permiten estudiar la capacidad de las organizaciones para competir en función de su fuerza de trabajo.

Maite Sáenz5 octubre 20177min
CAMTO, la iniciativa puesta en marcha por IIC-Instituto de Ingeniería del Conocimiento de la que es miembro colaborador activo ORH, pone el foco en los intangibles que, como la comunicación, todavía no disponen de métricas herramientas que permitan describir, valorar y desarrollar sus capacidades "blandas" pero determinantes en el actual contexto en el que se desenvuelve la gestión del talento.
Las métricas sobre las que está trabajando CAMTO responden a un modelo de siete ejes que permiten estudiar la capacidad de las organizaciones para competir en función de su fuerza de trabajo.

Uno de los principales intangibles que dan valor a la organización es su capacidad para comunicar externamente (y favorecer la reputación corporativa) e internamente (facilitando la generación de lo que últimamente se viene denominando una experiencia empleado positiva). Lo que hasta hace bien poco llamábamos la guerra por el talento es un ejemplo claro de la importancia de la comunicación en este ámbito de la experiencia empleado. La reputación como empleador (fuertemente condicionada por la comunicación de la organización) y la propuesta de valor de la organización (a su vez muy influida por la comunicación interna) son dos de las palancas claves mediante las que las organizaciones atraen y comprometen el talento necesario para competir exitosamente en el mercado.

CAMTO, la iniciativa puesta en marcha por IIC-Instituto de Ingeniería del Conocimiento de la que es miembro colaborador activo ORH, pone el foco en los intangibles que, como la comunicación, todavía no disponen de métricas herramientas que permitan describir, valorar y desarrollar sus capacidades «blandas» pero determinantes en el actual contexto en el que se desenvuelve la gestión del talento. El responsable de la iniciativa, David Aguado, explica en un artículo publicado en la web INNOVA+C, de la asociación DIRCOM, de qué manera su actividad está realizando aportaciones concretas en materia de comunicación corporativa.

«Las métricas sobre las que estamos trabajando -explica Aguado- responden a un modelo de siete ejes que son sobre los que la investigación ha trabajado para estudiar la capacidad de las organizaciones para competir en función de su fuerza de trabajo». Estos siete ejes son los siguientes:

– La capacidad de adaptarse a su entorno.
– La capacidad para influir en su sector.
– La salud de la organización.
– La experiencia proporcionada al Empleado.
– La capacidad en función del liderazgo de sus empleados.
– La capacidad derivada de los equipos de trabajo.
– La capacidad derivada del valor de sus empleados.
– ¿Qué métricas están directamente relacionadas con la comunicación?

Sobre el modelo, la comunicación juega un papel fundamental en la cuarta dimensión: la experiencia proporcionada al empleado. «En concreto estamos manejando tres ejes mediados fuertemente por la comunicación», continúa Aguado:

Comunicación y Escucha Empleado: Hace referencia a cómo los empleados perciben la comunicación interna que realiza la organización y a si se desarrollan prácticas para escuchar lo que los empleados tienen que decir y estos las conocen. Más allá de las propias herramientas de escucha se trata de explorar inicialmente si existe una estrategia para dar voz al empleado. Además, se contempla la necesidad de una comunicación segmentada, directa, amable y adaptada al empleado.

Reputación Organizacional: Hace referencia al grado en el que los empleados perciben que cuentan con un equipo de dirección capaz de desarrollar exitosamente la estrategia de la organización y de generar una organización en la que se encuentren satisfechos. Aspectos como la capacidad, la cohesión, la credibilidad y la confianza en el equipo directivo son cuestiones clave aquí.

Integración Social: Hace referencia a las relaciones o interacciones que mantenemos con los demás en el trabajo, incluyendo los diferentes niveles jerárquicos o el trato con iguales o superiores. Los aspectos diferenciales son el apoyo afectivo, el apoyo laboral y las relaciones de confianza (de cooperación, reconocimiento y pertenencia).

EJEMPLOS DE MÉTRICAS RELACIONADAS CON LA COMUNICACIÓN

– % de empleados que en la última encuesta de clima/satisfacción valoran de manera positiva los ítems relacionados la calidad de la comunicación interna desarrollada por la organización.
– % de empleados que en la última encuesta de clima/satisfacción valoran de manera positiva los ítems relacionados con la atención que dedica la organización a escuchar sus demandas, expectativas, necesidades, etc.
– Existencia de canal/es oficiales de comunicación para peticiones/consultas/solicitudes referentes a empleados (SI/NO), y asegurar la confidencialidad.
– Valoración de la calidad del servicio prestado a través de los anteriores canales (en caso de existir) mediante NPS (net promoter score): 0-6 detractor; 7-8 neutro; 9-10 promotor.
– ¿Cómo puede un dircom obtener valor de los modelos propuestos por CAMTO?

Finalmente, David llama la atención sobre la aportación concreta que CAMTO puede hacer a los departamentos de comiunicación y que les debería permitir:

– Tener una visión holística de la comunicación y cómo ésta se relaciona con otras prácticas y procesos para aumentar las capacidades de la organización. Desde nuestro trabajo la visión es que las diferentes funciones, prácticas, procesos, etc., suman a las capacidades que tiene la organización para competir con éxito en su mercado.
– Acceder a un conjunto de dimensiones y sub-dimensiones (como señalé anteriormente) que le ayuden a trazar su plan de ruta en el desarrollo de indicadores que puedan reflejar de manera efectiva el funcionamiento de la función de comunicación.
– Acceder a algunos indicadores estándar para analizar la influencia de la función de comunicación de la compañía.

 


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