«Entender la Diversidad se ha convertido en una necesidad para las compañías para reflejar que el mercado se ha vuelto diverso. Por un lado, los consumidores buscan cada vez más compañías que reflejen sus valores y, por otro, la guerra por el talento que se avecina requiere una respuesta a la altura y el talento más valioso es ahora el talento diverso. Más allá del aspecto social de la Diversidad, clave en lo que a justicia se refiere, ninguna empresa podrá ser rentable, exitosa y sostenible si renuncia al talento». Así se expresa Marta García-Valenzuela, Directora de Diversidad y Desarrollo del Liderazgo de Talengo, en el prólogo del estudio “Best Practices en Diversidad en España”, un reciente trabajo de la consultora enmarcado en HeForShe, la campaña solidaria que promueve la igualdad de género por iniciativa de ONU Mujeres.
El estudio se basa en 22 entrevistas personales a los CEOs, todos ellos hombres, de las compañías más avanzadas en programas de Diversidad en España tales como BT, Calidad Pascual, Coca-Cola, Deutsche Bank, Ferrovial, Ikea, Liberty Seguros, Merck, Mondelez, Telefónica, Thales España, Unilever y Vodafone, entre otras.
«Vivimos, afortunadamente, un cambio en los valores que reconoce a las compañías prácticas ejemplares en materia de igualdad y diversidad a la hora de valorar el talento -afirma la experta-. Y no solo eso, también los clientes y los consumidores estrechan el cerco sobre las marcas que se apartan de este camino». Y la consecuencia de esta toma de conciencia es la incorporación a la contabilidad analítica de los costes de la no-diversidad: de la figa de talento formado y valioso, de las dificultades para innovar en toda la cadena de valor de la organización, de concursos para grandes proyectos en los que los clientes valoran de forma especial los componentes del equipo que va a trabajar en ellos.
Las consultas realizadas para la realización del informe avalan la sensibilidad creciente en la alta dirección hacia la necesidad de introducir, gestionar y medir la diversidad en las organizaciones y entre todos han aportado las que consideran las 5 claves para la construcción de una estrategia inclusiva:
• Business Case y Cultura. Se pueden diseñar los mejores proyectos de Diversidad del mercado pero, si la práctica diaria de la empresa, su forma de trabajo y la manera de organizarlo responden a otra cultura arrastrada por inercia, jamás llegarán a cumplirse. La Diversidad debe formar parte expresa de la estrategia empresarial, estar incluida en sus valores e impregnar toda su cultura. Solo así podrá llegar a todos los miembros de la organización. Además debe ser una palanca que apoye y que sirva al negocio.
• Apoyo de la Dirección. Los planes no triunfan por sí mismos y no se pueden dejar en manos de la libre interpretación de cada responsable de área que tenga que ejecutarlos. Solo el apoyo expreso y decidido de los líderes y su compromiso y presencia garantizan su ejecución. Los líderes son los principales trasmisores de cultura en cualquier empresa y deben ser los primeros embajadores
de la Diversidad.
• Objetivos. Los enunciados teóricos funcionan como soporte filosófico de una estrategia pero para llevarla a la práctica, las empresas deben aprender a analizarse, conocerse bien y decidir cuál es visión, con unos objetivos claros en un horizonte realista. Los porcentajes generan rechazo igual que la discriminación positiva pero constituyen una herramienta muy útil cuando se persiguen cambios importantes. Fijar objetivos concretos es indispensable para que el proyecto de Diversidad se cumpla; cada organización debe decidir si son cuantitativos o cualitativos.
• Planes con acciones coordinadas y concretas. Los objetivos deben derivarse hacia un programa completo, que implique a toda la organización y cuyas acciones sean coordinadas. Cada compañía, entendiendo sus necesidades y sus puntos débiles, debe diseñar su propio plan de acción con iniciativas localizadas (por países, regiones, áreas de negocio) que permitan alcanzar los
objetivos propuestos. A lo largo de este trabajo hemos visto muchas acciones exitosas como la creación de redes o comités de debate y seguimiento, la inclusión de agentes independientes en los procesos de selección o la obligación de incluir perfiles minoritarios en cada uno de
ellos.
• KPIs de seguimiento. Son esenciales para poder analizar la eficacia de las acciones, y corregir y reforzar aquellas prácticas que no estén dando los resultados deseados. Los programas no son inamovibles sino instrumentos para conseguir un objetivo, que sí debe ser firme. La monitorización y las métricas son necesarias para valorar con criterio los avances.
