Si las skills son ahora la unidad básica de gestión, el desarrollo de la carrera profesional ha de ser un desarrollo de las competencias que definen el talento. No es lo mismo crear trayectorias profesionales dentro de nuestras organizaciones basadas en logros recientes que crear vías que para identificar, nutrir y desarrollar el talento inteligente, ese capaz de adelantar habilidades necesarias a medio y largo plazo.
Avanzar en la vida profesional escalando de una categoría a otra tiene poco futuro en la economía del conocimiento. Ni la antigüedad puede hacer evolucionar carreras ni los niveles profesionales pueden asegurarlas. El conocimiento en acción, esto es, la capacidad de alimentarlo y de convertirlo en competencia para la innovación, la eficiencia y la aportación de valor, es el valor actual de la fuerza de trabajo, y darle trazabilidad a lo largo del ciclo vital del empleado es el objetivo de las organizaciones de alto rendimiento.
Las que están recorriendo este proceso de transformación están dejando atrás la perspectiva del desarrollo de carrera para adoptar la perspectiva del desarrollo del talento. Tras décadas de hablar del talento sin tangibilizarlo, quizá se empieza a definir ahora con mucha más concreción qué es, cómo se demuestra y por qué hay que invertir en él. Y ello se deduce del talento entendido en términos no sólo de capacidades actuales sino también de potencial futuro, como explica en TrainingZone Jackie Clifford, Learning and Development Director de Clarity.
Para evolucionar de una perspectiva a otra, la experta propone un ejercicio de introspección corporativa para encontrar respuestas a las siguientes preguntas:
- En el reclutamiento y la selección:
- ¿Cómo es el proceso de atracción?
- ¿Ejecutamos el proceso de reclutamiento y selección de las personas talentosas con alguna peculiaridad? ¿Revela todo su potencial?
- ¿Qué pruebas o en qué fases aflora?
- En la organización del trabajo:
- ¿Con qué criterios se etiqueta a las personas como talentosas incluso pasado un tiempo en la organización?
- ¿Qué aspectos concretos de la relación con el mánager hacen que afloren?
- ¿Cómo afecta a la organización del trabajo en los equipos?
- En el conjunto de la fuerza laboral:
- ¿Qué impacto tiene en el resto de la plantilla la gestión diferenciada del colectivo «talentoso»?
- ¿Qué canales formales e informales le dan visibilidad?
- ¿Qué información se transmite y cuál llega?
- ¿Qué «contrapropuesta» reciben los excluidos?
- En la cultura corporativa:
- ¿Es el momento de definir una nueva acepción del talento en la organización?
- ¿Podemos hacerla más inclusiva sin perder equidad?
- En las competencias:
- ¿Las trayectorias se centran en el desarrollo de capacidades críticas a corto plazo o también incluyen una mirada más amplia, a medio plazo y largo?
- ¿Qué propuesta para lograr el compromiso acompaña a los planes de desarrollo?
- ¿Cómo desarrollamos el potencial y las capacidades del talento actual para que asuma roles futuros?
- En los valores:
- ¿Cómo podemos definir rutas de desarrollo personalizadas y, a la vez, enfocadas a la visión, la misión y los objetivos corporativos?
- ¿Cómo adaptarlas a los retos y vaivenes de competitividad impuestos por el cambio continuo?
