Alinear la estrategia de RRHH con la visión estratégica de la organización es un principio de manual. Pero ¿cómo hacerlo posible en un momento de cambio constante como el que vivimos? La globalización, la transformación tecnológica o los conflictos internacionales causan serios desajustes que dificultan esta tarea. Tener claro el valor diferencial de la organización, su superpoder frente a la competencia, puede ser la clave para recuperar el control de la estrategia de talento y cumplir con los objetivos de la organización.
La consultora estratégica McKinsey ha publicado un informe en el que trata sobre qué diferencia a las organizaciones de éxito. En él concluye que son compañías que tienen definido claramente qué es lo que se hace mejor dentro de la organización. Lo que las caracteriza y las diferencia de las demás.
Por ejemplo, Toyota ha sido históricamente venerada por sus fortalezas en la fabricación just in time. LVMH ha destacado por su exquisita artesanía. Disney es un modelo de estrategias dirigidas a alimentar la magia de la imaginación y eso es, precisamente, lo que ha mantenido a la marca como líder de la creación de contenidos audiovisuales. Si pensamos en la mayor parte de las marcas reconocidas internacionalmente, todas ellas sobresalen en la forma en la que operan porque tienen un superpoder que las diferencia de la competencia y las distancia de ellas. Ese superpoder es lo que McKinsey denomina «capacidad institucional».
Según la consultora, la capacidad institucional se compone de un conjunto integrado de personas, procesos y tecnología que crea valor al ayudar a la empresa a hacer algo mejor que sus competidores. Debe derivar de la estrategia corporativa e implicar un trabajo integral para la empresa y el sector al que pertenece.
Si se hace bien, esta capacidad institucional se convierte en una ventaja duradera, un superpoder que conduce a un rendimiento superior constante y a un crecimiento de la ventaja competitiva a lo largo del tiempo. RRHH debe conocer ese superpoder para contribuir de forma exitosa con la estrategia de talento.
El informe destaca la necesidad que tienen las organizaciones de evolucionar del concepto de «cultura corporativa» al de «capacidad institucional». Y en ese proceso de transformación, el perfil de liderazgo y el papel de RRHH debe cambiar radicalmente.
En recursos humanos, el término «capacidad» se usa habitualmente para referirse a las capacidades individuales, es decir, las habilidades de los empleados e, incluso, el esfuerzo que hace la empresa para desarrollar esas habilidades a través del aprendizaje y el desarrollo. Pero, ¿a qué nos referimos con capacidad institucional? Y más importante aún, ¿cómo podemos construirla?
Dos categorías
Cada organización debe hacerse las siguientes preguntas. ¿Qué hacemos que sea excepcional? ¿En qué hemos innovado respecto a cómo se hacen tradicionalmente las cosas en mi sector? ¿Qué estoy aportando a mis clientes que sea diferencial? ¿Qué cualidades me definen ante mis stakeholders? ¿Estoy preparado para seguir potenciando mi superpoder, para seguir avanzando en mi capacidad institucional?
McKinsey divide las capacidades institucionales en dos categorías:
1.- Capacidades funcionales. Son actividades básicas que una empresa realiza (como ventas, gestión de la cadena de suministro y compras, marketing de resultados), pero que pueden necesitar cambiar o mejorar drásticamente para obtener una ventaja. Convertir una capacidad funcional en superpoder requiere mejoras radicales que implican, por ejemplo, crear nuevas estructuras organizativas, establecer divisiones claras de responsabilidades, mejorar el talento y las habilidades de los empleados facilitando su capacitación y abordar el déficit tecnológico mediante la adopción de herramientas avanzadas que impacten en la productividad y en la cuenta de resultados. Recursos Humanos juega en todo ello un papel clave.
2.- Capacidades de toda la empresa. Son fortalezas que abarcan a toda la empresa, como la velocidad en la toma de decisiones, la capacidad de innovar, el sistema operativo o la orientación al cliente. Estas capacidades requieren por lo general de un rediseño integral de la organización, el sistema operativo, el talento y la tecnología. Precisa de un modelo de organización del trabajo sin silos, con equipos multidisciplinares alineados con las necesidades de los clientes. Un rediseño de los incentivos y la gestión del desempeño para fomentar la colaboración de todos los empleados. Una reformulación y capacitación de los perfiles de la organización, con un alto componente de digitalización. Y una adaptación de los ejecutivos que deben cambiar su mentalidad para que fluya esa capacidad institucional diferencial. De nuevo, RRHH es clave en todos estos ámbitos.
Una vez definido el superpoder en la organización, ¿cómo debe actuar el departamento de RRHH para contribuir al éxito? La consultora propone seguir el Modelo Vector.
- Visión innovadora. En lugar de centrarse en objetivos financieros, el superpoder de la organización es un reto más ambicioso. Esboza la visión por la que la organización quiere ser reconocida. ¿Cómo innovará su empresa en el sector? ¿Qué definirá su posicionamiento como líder del sector? Y puesto que el mundo está en continuo cambio, este superpoder debe evolucionar, crecer y mantenerse a la vanguardia. La selección del talento y la capacitación continua se convierte en elemento clave.
- El talento en el centro. Con esta visión, Recursos Humanos debe fomentar el mapeo de los roles y habilidades fundamentales, y entender y definir los perfiles que necesita la organización para alcanzar los objetivos. Por eso, la función de RRHH tendrá peso específico en el Comité de Dirección.
- El dato como insignia. A todas las empresas les gusta pensar que tienen su propia cultura, pero en realidad las declaraciones de misión, visión y valores suelen ser muy similares. El nuevo papel de recursos humanos debe fomentar la diferenciación, aceptar el fracaso y promocionar la experimentación. Tendrá un especial interés en analizar los datos como clave del éxito y estará comprometido con la medición continua de la cultura y la inclusión de métricas de cambio cultural en los incentivos de la alta dirección.
- ADN digital. Los departamentos de talento de esta nueva generación deben llevar integrado en su ADN la digitalización. Debe conocer las posibilidades que la tecnología pone a su alcance para optimizar el rendimiento de la organización. Debe fomentar que todo el talento que trabaja en ella está capacitado para integrarse en sus funciones diarias. Pensar fuera de la caja y definir cómo complementa e impulsa la tecnología la productividad del talento en la organización.
- Flexibilidad y equilibro. La visión innovadora, la analítica de datos, el talento, la cultura organizativa y la tecnología no servirán de nada si Recursos Humanos no es capaz de implantar los nuevos modelos de organización del tiempo y el espacio de trabajo que demandan los empleados de todo el mundo. Su visión debe ir asociada a los tiempos, con un respeto por el equilibrio de la vida profesional, personal y familiar de los empleados y el interés de cumplir con los ODS. Todo ello trasciende a la organización e influye en un mercado cada vez más sensible al impacto de las empresas en el ámbito de la responsabilidad social.
