José Luis Dirube.
Socio Director de POP OMEGA.
Balneario Z: procesos
Balneario Z es un centro termal situado en un hermoso enclave en el fondo de un valle regado por un río navegable y rodeado por un magnífico pinar. El establecimiento cuenta con un hotel central, varios bungalows distribuidos por el pinar, un gran salón restaurante, una avenida con edificios donde se suceden la cafetería, el casino, la oficina de atención al cliente, una agencia de viajes, una tienda de souvenirs y, cómo no, un gran centro termal donde se reciben diferentes curas basadas en el agua, los barros, tratamientos respiratorios, masajes y tratamientos faciales. Un complejo con cabida para más de 800 clientes.
Sus clientes son, principalmente, jubilados a los que su médico de cabecera les ha recetado las aguas o el barro para aliviar dolencias de diferente tipo, tratamientos que habitualmente duran de cuatro a cinco días.
Los procesos que se llevan a cabo están perfectamente planificados y hacen del balneario un negocio muy eficiente. Los clientes suelen llegar en tandas de 50 a 120 personas, transportados por autobuses del IMSERSO, de forma que cuando llegan al balneario ya se sabe a qué hora lo harán y se les espera con el chek-in realizado: se les hace firmar la ficha de recepción, se les entrega la llave de la habitación asignada, se les indica cual será su turno para comer y cenar, se les da hora para consultar al médico en el centro termal y confirmar el tratamiento y, por último, se les recomienda que dejen su equipaje en la habitación y acudan a una sala donde se les informará de cuales son las normas del balneario y qué tipo de entretenimientos y de ofertas pueden disponer durante su estancia allí.
Lo primero que hacen en el centro termal es pasar consulta médica. El doctor o doctora que les atiende rellena una ficha médica y les toma la tensión antes de confirmar el tratamiento que a cada uno le ha recomendado su médico de cabecera. Éste se refleja en una ficha que se almacena en un fichero de donde lo rescata de forma telemática la persona que lleva la agenda de los tratamientos y asigna las horas para recibir cada una de las sesiones indicadas por el doctor. La aplicación informática va cuadrando la agenda de forma automática y cuando llega el cliente lo que se hace es entregarle los horarios en una ficha que le indica a qué hora recibirá qué cosa. Todo perfectamente organizado y planificado en base a procesos eficientes. Hasta tal punto los procesos son importantes que el director del balneario figura con el cargo de “director de Operaciones”.
Con este sistema de trabajo los directivos eran felices hasta que adquirieron la explotación de otro balneario en una región distante. El balneario X (vamos a llamarlo así) está situado en un pueblo serrano, conocido por la bondad de sus aguas que ya los romanos disfrutaban y donde han dejado huella de su paso con unas termas que aún conservan construcciones de aquella época y que albergan un verdadero museo. La explotación del balneario X es diferente al Z ya que no cuenta con edificios residenciales, alojándose los clientes en diferentes hoteles del pueblo, aunque los tratamientos que aplican son los mismos.
Cuando la nueva dirección se hizo cargo de la gestión, su primera iniciativa fue implantar los métodos de trabajo que ellos conocían y que tan buenos resultados les daban. Sin embargo, fueron muy mal aceptados: los procedimientos se saltaban casi permanentemente y las fichas y los informes de gestión no se hacían, lo que suponía permanentes enfrentamientos con el director médico de X para que se ajustase a las normas y obligase a sus doctores y al resto del personal a que también lo hicieran.
Pese a todo, X facturaba más tratamientos que Z y ése era el principal argumento que tenían para no querer cambiar sus métodos. En este sentido se había pedido a los médicos de Z que ordenasen más tratamientos a los pacientes, pues X facturaba más y se podía hacer: Esta petición sufrió una negativa total ya que los médicos consideraban que era inmoral hacer prescripciones con el fin de incrementar la facturación. La dirección, incluso, había llegado a cambiar a algunos médicos de un balneario a otro para que transfiriesen su conocimiento y el resultado fue que su comportamiento se adecuaba al del lugar en el que estaban.
Balneario X: clientes
Con esta situación se contrató a una consultora para que aplicase los métodos de Z en X y las técnicas de venta de X en Z. Los consultores comenzaron viendo cómo se trabajaba en el balneario Z (que ya se ha esbozado más arriba) y cómo se hacía en el balneario X. Aquí no era importante ni el alojamiento, ni el horario de comidas, ni entretener a los clientes en los tiempos muertos, pues los hoteles del pueblo ya se encargaban de ello; lo importante era la explotación del centro termal. Una oficina de recepción atendía a los clientes que llegaban y les asignaba hora para pasar la consulta médica. Cuando llegaban en autobuses, se ponía un cartel para atender de forma diferente a estos de aquellos otros que acudían de forma individual (turistas, particulares o personas con una prescripción de la Seguridad Social), a quienes se les propiciaba una atención más rápida. En la consulta, el médico rellenaba el mismo cuestionario que hacían en Z, pero preguntaba al cliente que qué le pasaba, dónde le dolía o por qué había ido al balneario; se levantaba para tomarle la tensión, le auscultaba y le palpaba aquellos lugares donde podía tener dolencias; después le daba una hoja con los tratamientos a recibir y le enviaba a un mostrador donde varias personas asignaban los horarios.
Una vez en el mostrador, el cliente era informado del horario de los tratamientos y del importe que esto suponía:
– “No, yo es que vengo por la Seguridad Social y no tengo que pagar esto”.
– “Sí, sí. Esto y esto otro entra en la Seguridad Social, pero estos tratamientos no, y los tiene que pagar usted”.
En el caso de que el cliente dijera que no lo quería, la respuesta era que ésa era la prescripción del médico y que si no lo quería, tendría que volver a la consulta para reconsiderar el tratamiento. Esto ocurría pocas veces y cuando pasaba, el médico insistía en que lo que había prescrito era lo que la persona necesitaba y que no estaba al tanto de lo que pagaba o no pagaba la Seguridad Social.
Este sistema, aunque pueda parecer algo agresivo, generaba muy pocas reclamaciones, los clientes estaban contentos de recibir una atención centrada en sus propias necesidades y, en realidad, el balneario X tenía más clientes que volvían de los que tenía el balneario Z.
Orientación a la eficiencia vs. orientación al cliente
La conclusión de los consultores fue que el problema no era de definición de procesos, que estaban claros en ambos lugares, ni de adecuación de las personas, pues los médicos se adecuaban a lo que se hacía en cada sitio, sino de cultura organizativa. Como dijo Geary Rummler: “Si ponemos al individuo más competente a luchar contra el sistema, el sistema ganará el 99,5% de las veces”.
En una cultura burocrática, una cultura de procesos orientada a la eficiencia, donde lo estandarizado, lo correcto, lo que refuerza la bondad del quehacer profesional está en atender a un cliente en un tiempo determinado, con unas pautas predefinidas, que genere poco papeleo y permita dar servicio a muchas personas a lo largo de una jornada, no se puede pedir que se dedique atención al cliente “para venderle más”, pues eso va en contra de los mensajes que se reciben por otras partes de la organización. Son instrucciones contradictorias (entretenerse y dedicarle tiempo al cliente entorpece necesariamente los procesos que, por otro lado, se les exige). Es como pedir soplar y sorber al mismo tiempo. En nuestro caso, los médicos lo percibían como algo poco ético, incluso los que habían estado en el otro balneario, ya que toda la organización estaba orientada a la eficiencia y no hacerlo era como enfrentarse al sistema, era ser poco ético, ya no con el cliente, sino con el compromiso laboral que estaba pidiendo la empresa.
En una cultura orientada al cliente, donde lo principal son sus necesidades, donde se pide que se exploren éstas para hacerle una oferta completa de servicios, que se le escuche, se le preste atención y se genere confianza, no se puede pedir que se lleve a rajatabla un proceso burocrático concreto, pues cada cliente necesita una atención. Esa atención se pone de manifiesto en un papel que se le entrega con los tratamientos recomendados para que le asigne los horarios una persona que le atiende sentado, dedicándole tiempo para explicar lo que le han recetado, en lugar de pasar la información por medios telemáticos a otra persona que le despacha una tabla horaria que tiene que cumplir.
Los consultores recomendaron a la dirección del balneario que eligiese modelo optando por un tipo de cultura organizativa, pues es el sistema el que va a condicionar las conductas de las personas.
Los directivos tienen que darse cuenta de que no se pueden hacer peticiones contradictorias:
– Ten iniciativa, pero no cometas errores.
– Se atento con los clientes, pero te voy a medir por los descuadres que tengas en caja (aquí la contradicción está en que se pide una cosa, que no se controla, sin embargo se mide y se evalúa por otra).
La cultura organizativa es un potente elemento de la dirección que, si se sabe manejar y si se es consciente de su impacto, permite a las organizaciones diferenciarse de la competencia y canalizar el esfuerzo de sus trabajadores hacia metas y objetivos adecuadamente programados.
