Los Premios Digital Talent redefinen el estándar de cómo gestionar personas en la era digital

Durante cinco años, los Premios Digital Talent, convocados por Accenture y elEconomista en colaboración con ORH, han venido reflejando los avances de los departamentos RRHH en la digitalización de sus procesos, adelantándose así a la gran carrera a la que ahora han de sumarse todas las empresas de cualquier tamaño, sector y condición. La convocatoria de la sexta edición de estos galardones, ya conocidos como “los Oscars de la gestión del talento”, augura un salto cualitativo en la sofisticación de los proyectos, en los que a buen seguro veremos confluir diferentes propuestas para consolidar el trabajo híbrido y centradas en el upskilling y el reskilling como motor de la adaptación de las personas, en toda su diversidad, hacia versiones de negocio 4.0 digitalizadas y sostenibles. Luis Díaz, managing director de Talento y Organización en España, Portugal e Israel de Accenture, explica en esta entrevista el branded que aportan estos premios a las organizaciones ganadoras y el benchmark que se deriva de convertirse en best practices. 

 

Los premios son un escaparate de lo nuevo que inspira a muchas empresas y elevan el listón de la gestión de personas en la gran empresa española, redefiniendo el estándar de cómo gestionar personas en la era digital.

 

ORH) Estos premios son un reconocimiento a la innovación y haciendo gala de ello, todos los años nos sorprende con algo diferente. ¿Qué novedades “confesables” presenta esta VI edición de los Premios Digital Talent?

L.D.) Respecto a las reglas de funcionamiento generales, hay pocas novedades:

• Seguimos teniendo las mismas 4 categorías: Organizations (que recoge las experiencias de transformación digital sistémica, con un componente importante de movilización), Experiences (que valora las iniciativas de digitalización de empleados que introducen nuevas experiencias), Futures (que premia los ejercicios más futuristas que se replantean la forma de trabajar y los de gestión o potencian ámbitos emergentes en la agenda estratégica de RRHH) y Digital Social Lead (que reconoce a las emprendedores que aplican las nuevas capacidades digitales para mejorar la vida de las personas y cambiar el mundo).
• El proceso de presentación de candidaturas sigue siendo sencillísimo, a través de un formulario online muy fácil (y rápido de rellenar) en accenture.es/DigitalTalent
• También continuamos contando con un jurado externo de primer nivel para garantizar la objetividad y la transparencia. A este jurado, como cada año, se une un representante del ganador del año anterior.

Como dicen los ingleses, “si no está roto, para qué arreglarlo”. Lo que sí cambia es el concepto de lo que consideramos innovador y relevante. En este sentido, y tras 5 exitosas ediciones, el listón está muy alto y tenemos retos de talento inéditos que demandan mayor creatividad en los planteamientos.

ORH) ¿Cómo recogen las candidaturas que se han presentado a esta edición la aceleración de la transformación digital que estamos viviendo en el último año y medio, tras la irrupción de la pandemia?

Como no podía ser de otra manera, la apuesta por nuevos modelos de trabajo y el impulso del trabajo híbrido son temas recurrentes en muchas de las candidaturas en este año de salida de la pandemia. Nos gustan especialmente planteamientos en que todos (empresa, trabajador y sociedad) salen ganando con el trabajo híbrido y que, para ello, se atreven a romper con algunas de las nociones instaladas acerca del trabajo en remoto. Estamos viendo iniciativas que plantean modelos de trabajo flexibles como un derecho que conlleva responsabilidades (el cumplimiento de objetivos) y que debe desarrollarse bajo un nuevo modelo de gestión de la productividad, personalizado a diferentes realidades y más humano; que buscan dar con el mix óptimo de trabajo presencial vs remoto a través del dato; que habilitan entornos de trabajo inteligentes; que fomentan un nuevo paradigma de presencia; que desarrollan a sus líderes para liderar en entornos virtuales; que son conscientes de los nuevos riesgos de salud laboral que pueden traer consigo, como la toxicidad digital de estar siempre conectados o los problemas de salud mental que puede conllevar la falta de contacto humano o la expectativa de tener que estar siempre conectados.

ORH) Con un palmarés de 5 años, ya disponen de datos para ver la evolución de las compañías españolas en esta materia y, sobre todo, de las que, a lo largo de estos 5 años, han conseguido alguno de los galardones. ¿Qué cree que les ha supuesto a éstas últimas haber sido “las elegidas”?

En primer lugar, todas las compañías reconocidas lo han sido por el carácter decididamente transformador de sus propuestas y por la contribución del Área de Personas a la transformación del negocio, lo que las posiciona -esta vez sí- como socios de negocio de pleno derecho. En este sentido, el reconocimiento legitima a las funciones de RRHH como contribuidores netos a la generación de valor. Este hecho me parece especialmente meritorio el caso de compañías de corte más tradicional, que no suelen estar entre los “sospechosos habituales” de la rotación digital, como la empresa pública Navantia, nuestro flamante ganador del año pasado, que protagoniza una historia de “remontada digital”, ejemplarizando la ambición, la creatividad y el sentido de urgencia que esperamos en las candidaturas de los premios.

Por otra parte, muchas de las propuestas reconocidas apuestan por nuevas experiencias (nuevas formas de trabajar y colaborar, nuevas formas de gestionar el talento, nuevas formas de acompañar en procesos de transformación) que las posicionan como empresas dinámicas y atractivas para el talento digital. En este sentido, los premios ayudan a mejorar el posicionamiento de las marcas de empleador de las empresas participantes.

Finalmente, y creo que este es un factor fundamental, los premios son un escaparate de lo nuevo que inspira a muchas empresas, renueva el benchmark de mejores prácticas en Gestión del Talento, genera un “pique sano” y eleva el listón de la gestión de personas en la gran empresa española, redefiniendo el estándar de cómo gestionar personas en la era digital.

ORH) Desde Accenture trabajan estrechamente con numerosas organizaciones para diseñar sus rutas de transformación y acompañarlas en el trayecto. ¿Qué prioridades les indican las empresas para progresar a un ritmo mayor al planificado hasta la llegada del Covid?

 En el espíritu de ser cada vez más socios del negocio, la prioridad pasa por declinar los vectores de transformación del negocio al ámbito de la gestión de personas:

• Utilizar las tecnologías inteligentes como acelerador del cambio, en dos planos: la propia transformación digital de la función de RRHH mediante plataformas y data y la labor de RRHH para acelerar la adopción de nuevas tecnologías y los cambios de paradigma de gestión que introducen en todos los ámbitos de la compañía.
• Entender las necesidades de talento futuras, reinventar la propuesta de valor para una nueva raza de talento, el talento nextgen, que viene con nuevos valores y expectativas; e incluso repensar el go-to-market con este talento para entrar con credibilidad en las comunidades de profesionales especialistas en lo nuevo.
• Impulsar la agilidad organizativa, la de la propia función de RRHH (transformando la forma de trabajar, reduciendo estructura, potenciando el uso de formatos informales, …) y la del negocio (objetivando e incentivando la agilidad, acompañando en la gestión del cambio hacia la nueva forma de trabajar).
• Aplicar analítica avanzada a todos los procesos de talento para hiper personalizar la experiencia y mejorar la toma de decisiones de talento con rigor, equidad y transparencia; y mezclar el data de empleados con data de negocio para poder dirigir mucho mejor las intervenciones en gestión de talento a la generación de ingresos y/o el ahorro de costes
• Abordar el reskilling continuo y masivo reinventando la forma de aprender y potenciando el emprendimiento de los empleados en cuanto a su propia empleabilidad, para que no cesen en la búsqueda del conocimiento y habilidades que necesitan para abordar cada reto profesional.
• Poner encima de la mesa nuevas prioridades en la agenda estratégica de RRHH: la evolución de los modelos de trabajo para potenciar el trabajo híbrido, la sensibilidad en la gestión de la diversidad en todas sus formas o el impulso de prácticas de trabajo sostenibles, entre otras.