Aunque la mayoría de las empresas hablan hoy de compromiso pocas tienen una estrategia de acción concreta, más allá de realizar los estudios anuales. Así lo afirma Antonio Delgado, Socio Director de Bravo!, en el último post publicado en su blog «Gestión del compromiso en la postcrisis», y apunta que sólo el 32% de las organizaciones tiene una estrategia formal para gestionar el compromiso de forma activa, en sus distintas vertientes.
El experto se hace eco de la investigación realizada por Brandon Hall Group en 2014 según el cual las empresas con una estrategia formal de gestión del compromiso se refieren a la práctica de reconocimiento constante como la herramienta más eficaz, seguida de los programas de coaching y mentoring, de las actividades de teambuilding y de los programas de bienestar. En concreto, el 82% de las organizaciones que invierten en soluciones de reconocimiento social han aumentado significativamente sus ingresos, más del 70% han mejorado su tasa de retención de talento y 80% han constatado una mejora tangible del compromiso de sus empleados. «Cuando las organizaciones reconocen las contribuciones de los empleados, sus talentos y habilidades sobre una base constante -afirma Antonio-, el compromiso mejora de forma muy significativa. Una plataforma de reconocimiento social permite a las organizaciones crear una cultura meritocrática y colaborativa, que promueve el éxito de los empleados y su interés real en contribuir con un esfuerzo discrecional (“extra mile”) siempre que haga falta, para alcanzar los objetivos estratégicos».
Con estos datos en la mano el experto ofrece una recopilación de aspectos críticos a la hora de definir el business case de reconocimiento social para que resulte una buena inversión:
– Identificar a un campeón. Considere involucrar a un directivo de primer nivel para abanderar la iniciativa y hacerla viable, aproximando así las vertientes de gestión del negocio y de gestión de personas.
– Construir un equipo de proyecto interno. El objetivo es definir las necesidades y funcionalidades del sistema, así como valorar los posibles proveedores y soluciones. Normalmente contará con profesionales de las áreas de tecnología, compras, recursos humanos, comunicación y negocio.
– Identificar una lista de requerimientos. Cada empresa debe tener en cuenta su situación, necesidades y cultura, antes de invertir en reconocimiento social. Es importante priorizar los puntos «imprescindibles» frente a los «deseables» en términos de funcionalidades, requisitos y costes. No es lo mismo un sistema para difundir los nuevos valores tras una fusión, que para promover la innovación; los objetivos y funcionalidades del sistema variarán en cada caso.
– Medir la efectividad. La mayoría de las organizaciones notarán la eficacia poco después de implantar el sistema; no obstante, debemos definir métricas para valorar su impacto. Las más comunes incluyen compromiso, rendimiento, retención y productividad, junto a la frecuencia de reconocimientos recibidos y otorgados.
– Planificar el cambio. Cualquier cambio requiere cierto nivel de gestión. En la mayoría de los casos, la gestión del cambio comienza desde arriba, en los primeros niveles de liderazgo y requiere de una intensa acción de comunicación dirigida a los empleados como usuarios y beneficiarios del sistema. Un programa de gestión del cambio exitoso tendrá un tremendo impacto en las tasa de uso del sistema de reconocimiento.
