Personalización: cómo darle un por qué corporativo a la retribución variable a partir del para qué del empleado

La personalización de la retribución lleva tiempo ganando popularidad siendo como es, a la vez, una tendencia y un reto. Una tendencia porque la convivencia generacional y las transformaciones de modelos sociales marcan la pauta de lo que necesitan, esperan o valoran; y un reto porque necesita encontrar el equilibrio entre la eficiencia de costes y el atractivo para propuesta de valor al empleado. El informe «Tendencias de Compensación y Beneficios 2025», realizado por ORH con la dirección técnica de Cuatrecasas y Peoplematters y la colaboración de Cobee, analiza qué ha de entenderse en el ámbito de la empresa por personalizar la retribución y qué nuevas opciones se están incorporando para materializarla.

Personalizar es lo opuesto a estandarizar

Antes hablábamos del «café para todos» y ahora hablamos de una carta sobre la que elegir el menú retributivo. Su aplicación puede suponer un gran reto en la actual heterogeneidad de las plantillas en cuanto a edad, género, cultura, estado civil, procedencia, creencias, etapa de la carrera profesional, situación familiar… Si nos fijamos sólo en factor generacional vemos que:

• Los profesionales jóvenes tienden a ver la personalización a través de los ojos de la tecnología y la innovación. De esta forma les atraerán o esperarán opciones relacionadas con el uso de herramientas tecnológicas como la inteligencia artificial, el análisis de datos y la automatización que les ofrezcan experiencias muy personalizadas; ofertas individualizadas para su desarrollo profesional buscando oportunidades de formación y carrera que se adapten a sus intereses y habilidades particulares; ofertas relacionadas con las tendencias más actuales, como experiencias inmersivas y personalización en tiempo real, en áreas como el marketing digital y la comunicación.
• Los profesionales maduros lo enfocan desde la experiencia y la relación, el valor agregado. Así su interés de personalización puede estar relacionado con la creación, participación y fomento de un ambiente donde se desarrollen relaciones sólidas y de confianza con los clientes, con compañeros o colaboradores; o un ambiente donde se valore y se trabaje en el uso y desarrollo de la experiencia y el conocimiento acumulado. Estos profesionales valorarán la importancia de “lo digital” pero sin olvidar la importancia de las interacciones humanas y de calidad, se verán satisfechos en el equilibrio entre lo tecnológico y lo humano.
• Los profesionales cercanos a la jubilación asociarán sus necesidades más con la adaptación a su bienestar personal y la transmisión de su legado. Los profesionales en esta etapa pueden entender la personalización en términos de ajustes y flexibilidad en sus roles, horarios y responsabilidades, orientados a mejorar su calidad de vida y facilitar una transición suave hacia la jubilación. Pueden asociar la personalización con la transmisión de conocimientos a las nuevas generaciones y la personalización de planes de sucesión o mentoría para garantizar que su legado profesional se mantenga. Muchos de estos profesionales estarán abiertos a la tecnología y a productos y servicios externos, pero también preferirán enfoques de personalización más tradicionales, basados en el trato directo y la experiencia humana, y menos en herramientas digitales.

Aún así, esta categorización no es única y excluyente, puesto que cada vez más unos colectivos y otros asumen como propios las aspiraciones de los demás, creándose un escenario de verdadera personalización que, en cualquier caso, no hay que confundir con la individualización.

El equilibrio está en la eficiencia para el negocio y para los empleados

Desde la perspectiva de las empresas, la personalización de la retribución implica el desarrollo de estrategias de compensación que no solo cumplen con los estándares del mercado, sino que también se alinean con las expectativas y necesidades del ciclo de vida del empleado. Desde la perspectiva de los trabajadores, la personalización de la retribución significa tener la capacidad de influir en la estructura y composición de su paquete de compensación para que refleje mejor sus necesidades y preferencias individuales.

Encontrar el equilibrio entre lo que el trabajador pide y lo que la empresa puede dar es el verdadero reto de la personalización, que ahora está empezando a explicarse en términos de clusterización para hacer entender que la individualización es un supuesto infinito mientras que la clusterización es un escenario de características compartidas. «No queremos ser parques de atracciones ofreciendo de todo a todos los empleados», es una voz que se empieza a escuchar con más volumen en las empresas que están revisando sus paquetes de compensación variable para darles un porqué corporativo y a partir del para qué del empleado.

Prácticas de personalización y tendencias que las reconfiguran

Algunas de las prácticas de personalización entendida como clusterización son las siguientes:

• Beneficios flexibles o planes «cafetería» que incluyen la posibilidad de optar por seguros de salud, planes de jubilación, tickets guardería, restaurante, programas de bienestar, entre otros muchos. Esta flexibilidad permite a los empleados seleccionar aquellos beneficios que mejor se adapten a sus circunstancias personales y familiares y asegura que los beneficios sigan siendo relevantes y valiosos para una fuerza laboral diversa. Y cuando así sea posible, también beneficiarse de tratamientos fiscales beneficiosos y de economías de escala en el disfrute de los productos y servicios contratados.
  • Tendencia: Se tiende a la racionalización de los beneficios, eligiéndolos en el marco de las posibilidades que la organización tiene y asociándolos a indicadores que permitan dotarles de trazabilidad para evaluar su impacto directo e indirecto en la organización.
• Compensación basada en el desempeño. Puesta en marcha de sistemas de compensación que recompensan el rendimiento y la contribución individual a través de prácticas que pueden incluir bonos, gratificaciones y aumentos salariales basados en metas alcanzadas, así como otros reconocimientos especiales. Pero todo no tiene que ser compensación dineraria. También se reconoce individual y particularmente a través de promociones, oportunidades de desarrollo y visibilidad dentro de la organización.
  • Tendencia: La conversación de desempeño sigue siendo un punto de dolor anual que se etá intentando superar por conversaciones más continuadas que exigen, por un lado, la capacitación precia de los mandos intermedios, y por otro, la tecnología que permita capturar esa información cualitativa para parametrizarla.

• Desarrollo profesional y formación. Es un elemento que va ganando peso en propuesta de valor ofrecida por la empresa al empleado porque es una inversión para que, a través de su desarrollo, contribuya a enriquecer el conocimiento interno. Los programas de formación personalizados, certificaciones, mentorías y oportunidades de desarrollo y carrera profesional alineadas con las aspiraciones individuales de carrera forman parte de la compensación total que atrae, retiene y compromete al talento.
  • Tendencia: En el actual contexto de disrupción tecnológica con la IA desarrollándose a pasos agigantados, invertir en empleabilidad se ha convertido en la mayor muestra no sólo de visión estratégica para la sostenibilidad del negocio, sino también de responsabilidad social corporativa, y los reportes de información no financiera, con la S de ESG, comienzan a dar buena cuenta de ello.

• Flexibilidad y bienestar. El tiempo se ha convertido en una unidad más de la negociación contractual y las medidas de flexibilidad para lograr un cierto equilibrio entre la vida personal y profesional empiean a primar sobre otros elementos de la oferta, incluso salariales. Más que psicólogos, los empleados quieren tiempo para gestionar su tiempo, aunque si la necesitan tampoco renuncian a ella y valoran que formen parte de su contrato junto con programas de bienestar que les hagan más asequible el disfrute de gimnasios y que les acompañen en sus hábitos alimenticios o de sueño, y junto a seguros de salud ya sea en modalidad d ecopago o de condiciones preferentes para el empleado. Por ello la preferencia por los modelos de trabajo híbridos, por el teletrabajo y por fórmulas creativas que doten de flexibilidad a la relación laboral son una constante en la escucha del empleado. Y no sólo eso, la flexibilidad se amplía a los roles, que pueden variar en contenido y responsabilidad según el momento vital y/o porfesional, y que pueden disfrutar de opciones de rotación de funciones y/o geografías para mejorar su empleabilidad.
  • Tendencia: Las compañías están dando un paso atrás en los modelos de teletrabajo y de trabajo híbrido con la creencia de que los modelos de trabajo pasados pueden dar respuesta a las necesidades de productividad actuales y/o futuras. El modelo no está definido y si la persona está en el centro, también de su propuesta de valor retributiva, cabe la pena preguntarse por el encaje que en eso regreso al pasado tendrá el cienestar corporativo.