En el lenguaje de los arquetipos que definen las motivaciones laborales de las personas los trabajadores seniors tienden a sentirse más “artesanos” y “dadores” que el resto de grupos generacionales. Artesanos, porque les motiva dominar su oficio, hacer un trabajo que les interese y tener autonomía en su desempeño. Dadores, porque conciben el trabajo como un servicio y, por ello, se sienten recompensados cuando con su tarea ven que impactan positivamente en los demás.
Si bien no hay un modelo de trabajador arquetípico que defina a los integrantes de cada grupo de edad, una investigación de Bain & Company sí que evidencia las tendencias mayoritarias que los definen. Partiendo de la base de que cada uno de nosotros encajamos con más o menos holgura en uno de los seis arquetipos de trabajadores (cuadro 1), a medida que sumamos años no sólo acumulamos experiencia profesional sino también orgullo por el trabajo bien hecho. Dicho de otro modo, según envejecemos tendemos a convertimos en artesanos y dadores en el trabajo.
Teniendo en cuenta que 150 millones de puestos de trabajo estarán ocupados por mayores de 55 años en 2030 a nivel global y que la gestión del compromiso es el reto de las empresas para dar continuidad a sus proyectos, la lógica hace pensar en que la estrategia tenga que incluir en su ecuación sí o sí a los trabajadores seniors. Cómo hacerlo no es una cuestión muy diferente a lo que ya se hace con los trabajadores de otras generaciones más jóvenes, ya que consiste en empoderarles con tres acciones concretas:
- retener y contratar a trabajadores mayores entendiendo qué les motiva en el trabajo;
- volver a capacitarlos para sus próximos 10 años; y
- respetar sus fortalezas para permitirles hacer lo que mejor saben hacer.
A finales de la década los trabajadores seniors representarán una cuarta parte de la población activa del G7 a finales de la década, casi 10 puntos porcentuales más que en 2011. En 2021 representaban el 20,7% de la fuerza laboral en Europa, mientras que en 2001 el porcentaje era tan solo del 10,6%.
Paso 1: Retener y reclutar
“Antes de los 60 años, el trabajador promedio (lo que incluye a todos los arquetipos) está motivado principalmente por una buena compensación”, explica la consultora. Pero a partir de esa edad hay un punto de inflexión: “El trabajo interesante se convierte en el atributo de trabajo número 1, y tanto la autonomía como la flexibilidad aumentan significativamente en importancia”. El salario pasa a la segunda posición, haciendo cierta la reflexión de un CHRO cuando dijo que «los trabajadores mayores y los trabajadores más jóvenes quieren muchas de las mismas cosas, como una compensación justa y arreglos laborales flexibles, pero las quieren por diferentes razones».
PREFERENCIAS LABORALES POR EDAD
También pasan a conceder mayor importancia a la autonomía y a la flexibilidad, que suele expresarse en el deseo de reducir sus horas laborales diarias. “La gestión de la transición a menos horas puede venir a través del trabajo a tiempo parcial, el trabajo por cuenta propia o el trabajo independiente”, recomienda Bain & Company.
Casos de éxito: Home Depot abrió un proceso de reclutamiento y capacitación de mayores de 55 y solo unos meses después del lanzamiento 11 000 trabajadores mayores se habían postulado, llegándose a cubrir más de 1.000 puestos al final del programa. Mitsubishi Corp. creó un Centro de Diseño de Carreras exclusivamente para empleados de 60 años o más que ofrece capacitación personalizada, búsqueda de empleo y servicios de consulta individual para trabajadores de mayor edad. Y en una línea similar Tokyo Gas cuenta con su Grand Career System para todos los empleados mayores de 50 años. El programa brinda apoyo para el desarrollo profesional, capacitación y tutoría individual, y como resultado, más del 90 % de los trabajadores que se enfrentaban a la jubilación obligatoria fueron recontratados por la empresa o sus subsidiarias.
Paso 2: Recapacitar para los próximos 10 años
No sorprende a nadie el hecho de que a los seniors se les ofrecen oportunidades de formación con menor frecuencia que a los jóvenes. Incluso ellos tienden a autodescartarse porque sobrevaloran sus habilidades y conocimientos. Ambos paradigmas son peligrosos porque cercenan la empleabilidad. Las empresas han de diseñar programas que atraigan y los mayores han de abrir su mente a la curiosidad.
Caso de éxito: La empresa de tecnología global Atos lanzó un programa en 2021 para cerrar las brechas de habilidades de sus 21.000 empleados mayores de 50 años. Éstos deben establecer metas y decidir qué cursos, certificaciones y capacitación los beneficiarían, todo proporcionado de forma gratuita. Atos también recurre a su “talento permanente” como instructores en los programas.
Paso 3: Respetar sus fortalezas
Como “dadores” que son les gusta ser mentores, y como mentores establecen altos estándares de maestría para quienes los rodean, por lo que darles espacio en ambos ámbitos puede beneficiar a la cultura de la organización.
Caso de éxito: En 2077 BMW analizó el coste físico de los trabajadores de ensamblaje y realizó ajustes ergonómicos que permitieron mejorar la productividad general en un 7% y que beneficiaron directamente a los seniors. Además, el programa Senior Experts de BMW hace que los trabajadores jubilados regresen a la empresa a tiempo parcial para compartir su experiencia con colegas más jóvenes. También Marriott ha diseñado el programa Flex Options con el que ofrece nuevos roles menos exigentes para 325.000 empleados mayores.
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