Una herramienta tan necesaria como la encuesta de compromiso puede resultar no ya inútil, sino incluso contraproducente si no se realiza el seguimiento correspondiente: el empleado siente que se le ha hecho perder el tiempo y que la empresa no se preocupa realmente de ellos. Por eso resulta imprescindible un debate de las conclusiones de la encuesta que lleve a una planificación de una acción concreta y al nombramiento de un líder que se responsabilice de ella.
El primer paso para acertar en la gestión de un equipo humano consiste en conocerlo. Más allá de sus habilidades objetivas, el dato más importante quizás sea el grado de su compromiso con su la empresa. Dada la esencial subjetividad de este aspecto, no queda más remedio que preguntar directamente a los individuos. Para ello se han desarrollado una serie de encuestas específicas cuya amplia aceptación en el entorno empresarial conlleva un riesgo velado pero demasiado común: un informe de Gallup advierte que considerar el trabajo finiquitado con la mera realización de las encuestas elegidas tiene consecuencias adversas.
En el informe, Louis Efron interpela al profesional de RRHH con rigor aleccionador: “Ha realizado una encuesta sobre el compromiso de los empleados. ¿Y ahora qué?”. Para él, la encuesta de compromiso es sólo el principio de una estrategia para motivar a los empleados: “Si sólo realiza una encuesta y nada más, es probable que el compromiso de los empleados disminuya y aumente la rotación”.
Encuestas creadoras de resentimiento
Si se pide a un empleado su opinión sobre su lugar de trabajo o su compromiso y luego no se hace nada al respecto, sostiene Efron, “el resentimiento aumenta rápidamente. No sólo ha hecho perder el tiempo a sus empleados, sino que también ha demostrado que no se preocupa por ellos”.
Los empleados totalmente de acuerdo en que su organización toma medidas en función de los resultados de las encuestas tienen casi el doble de probabilidades de estar comprometidos. Pero solo el 8% está completamente convencido de que su organización toma medidas en relación con las encuestas.
Por contra, no hay nada que genere un impulso más positivo para una iniciativa de compromiso que “pedir opiniones, hacer algo al respecto y, a continuación, compartir y celebrar los resultados positivos”. De hecho, la participación en encuestas podría considerarse un buen indicador de una plantilla comprometida.
A la encuesta, según Efron, tienen que seguirle tres elementos:
- Crear una responsabilidad de base
- Celebrar sesiones eficaces de planificación de acciones
- Asignar líderes de acción
La pereza y el miedo planean sobre la inacción. Para que tenga efectos realmente significativos, hace falta un esfuerzo y una implicación notables: la recopilación de datos no se debe quedar en la constatación de una situación de hecho, sino que debe llevar a los directivos a dirigir sesiones de planificación de acciones que impliquen a todos los niveles del equipo.
Se exigen esfuerzos estratégicos y ejecutivos, por lo tanto, pero Efron pide aún más: estas sesiones no son tanto para crear listas de tareas pendientes, sino para “fomentar el compromiso de los empleados a un nivel básico en el que cada persona de la organización asuma la responsabilidad de hacer que su lugar de trabajo sea excelente”. Y eso incluye los sistemas de recompensa y reconocimiento, que han de respaldar los valores y comportamientos personales y corporativos que los directivos desean y esperan de sus empleados para fomentar un lugar de trabajo comprometido.
La reunión de seguimiento
El seguimiento debe concretarse en reuniones fructíferas. Antes que nada, se antoja fundamental proporcionar el mejor escenario posible para el feedback con el comienza la reunión de seguimiento, de la que debe surgir una planificación de la acción. Es tarea inexcusable del directivo crear el entorno más propicio, en un lugar seguro y con tiempo suficiente para que los empleados debatan sobre lo que creen que hará que su lugar de trabajo sea mejor, más productivo y exitoso. Efron asegura que “una hora parece ser la mejor práctica”.
La reunión debe incluir siempre la pregunta: «¿Qué podemos hacer individualmente y como equipo para mejorar las cosas para nuestra organización y para nosotros mismos?» A partir de ahí se puede sondear a los empleados sobre cómo les han hecho sentir los elementos de la encuesta, pero, ojo, sin pedir ni esperar que compartan la puntuación que le han dado a determinados items.
Una vez que el equipo haya debatido y acordado al menos una acción clave SMART (por las iniciales de los adjetivos en inglés: específica, mensurable, alcanzable, pertinente y oportuna), llega el momento más delicado: la elección de los líderes de los elementos de acción (AIL por sus siglas en inglés: Action Item Leaders).
Efron aconseja que no coincida con el director del equipo, porque este ya es responsable en última instancia de hasta el 70% del compromiso de su equipo, y conviene reforzar la “responsabilidad compartida del compromiso”. El AIL debe garantizar que el equipo complete un solo elemento de acción elegido por el equipo. Si hay más de una acción identificada, conviene asignar un AIL distinto a cada una. Y un matiz: el AIL no debe cargar con todo el trabajo, sino responsabilizarse de que hay recursos necesarios y se realiza el trabajo requerido para lograr el objetivo.
La esencia de la figura de los AIL es informativa: debe poner al corriente al equipo mensual o trimestralmente del desarrollo de la acción. Pero, además, debe compartir el éxito del equipo con la empresa en otro esfuerzo de comunicación posterior a la consecución del objetivo, lo que proporcionará las mejores prácticas de compromiso para otros directivos con retos similares.
Efron concluye con una advertencia: “El compromiso de los empleados, las encuestas y lo que debe seguir no es una iniciativa de RR.HH., sino de toda la empresa”. Los directores generales y demás líderes de la empresa le ponen rostro a la comunicación y las expectativas, reforzando la idea de que el compromiso de los empleados es importante para el éxito individual y empresarial.
- Sé lo que se espera de mí en el trabajo.
- Dispongo de los materiales y equipos que necesito para hacer bien mi trabajo.
- En el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer cada día.
- En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por hacer un buen trabajo.
- Mi supervisor, o alguien del trabajo, parece preocuparse por mí como persona.
- Hay alguien en el trabajo que fomenta mi desarrollo.
- En el trabajo, mis opiniones parecen contar.
- La misión o propósito de mi empresa me hace sentir que mi trabajo es importante.
- Mis socios o compañeros se comprometen a hacer un trabajo de calidad.
- Tengo un mejor amigo en el trabajo.
- En los últimos seis meses, alguien del trabajo ha hablado conmigo sobre mis progresos.
- Este último año, he tenido oportunidades en el trabajo para aprender y crecer.
