Transparencia retributiva, la norma con mayor impacto sobre la función de RRHH

Verónica del Río26 enero 202413min
Presentación informe Transparencia en Aon
La transparencia retributiva no solo presenta el reto de abordar un cambio de paradigma en el diseño de las estrategias retributivas -que han de estar marcadas y cimentadas en procesos robustos y en una gestión y toma de decisiones objetivas- sino que extiende su alcance al resto de procesos de gestión de personas, los cuales deberán estar articulados en modelos sofisticados y formar un engranaje perfecto. Esta magnitud del reto la convierte probablemente en la norma que más impacto va a tener sobre la función de RRHH. Así se puso de manifiesto en la presentación del informe “Transparencia Retributiva: la norma que cambiará la cultura de compensación”, elaborado por ORH, con la dirección técnica de Cuatrecasas y Aon, y la colaboración de Edenred. 

 

“Más que una directiva sobre retribución es una directiva sobre recursos humanos y probablemente sea la norma que históricamente mayor impacto tenga en nuestra función”, Pedro Ureba, director de Organización, Compensación y Beneficios, y HR Analytics de El Corte Inglés.

 

Con estas palabras expresaba el experto su valoración sobre la Directiva Europea de Transparencia Retributiva, cuya trasposición al ordenamiento jurídico español tendrá que estar completada en junio de 2026. Lo hacía durante su intervención en el evento de presentación del informe “Transparencia Retributiva: la norma que cambiará la cultura de compensación”, elaborado por ORH, con la dirección técnica de Cuatrecasas y Aon, y la colaboración de Edenred; un documento que analiza los cinco grandes escenarios en los que va a tener impacto: marco jurídico, cultura, sostenibilidad, talento y desempeño. 

 

 

En el acto de presentación participaron los directores técnicos del estudio, Jorge Herráiz, director de Talent Solutions de Aon; Jaime Pavía, abogado senior de Cuatrecasas; y Guillermo Tena, director del Instituto de Estrategia Legal RRHH de Cuatrecasas -que ejerció de moderador del mismo-; y Pedro Ureba, director de Organización, Compensación y Beneficios, y HR Analytics de El Corte Inglés; y Cesárea Sánchez, Performance and Reward director de Sanoma Learning, en representación del grupo de directores de Compensación y Beneficios y directores de Recursos Humanos de grandes empresas españolas que han participado también en la elaboración del informe. 

 

Un cambio cultural de gran calado

Todos ellos coincidieron en señalar que se trata de una norma que trasciende la política retributiva e impacta en el conjunto de los procesos de gestión de talento, y que representa un cambio cultural de gran calado para el que, además, como advirtió Jorge Herráiz, “muchas empresas en España en la actualidad no está preparadas”. Veamos algunos de los porqués. 

  • Información sobre la política retributiva: En primer lugar, la norma establece una serie de exigencias sobre publicación de información relacionada con la política retributiva de la compañía y, como advirtió Guillermo Tena, esto significa que “la directiva obliga a las compañías a informar, publicar y explicar lo que casi nunca hemos explicado y que hemos guardado con gran celo: nuestra política de compensación”.
  • Procesos salariales robustos y modelos de gestión del talento sofisticados: Asimismo, obliga a que las políticas salariales estén marcadas y cimentadas en procesos robustos y en una gestión y toma de decisiones objetivas. Y sobre todo, extiende sus «tentáculos» al resto de sistemas de gestión del talento, tales como estructura organizativa y clasificación de puestos, sistemas de gestión del desempeño, etc., exigiendo necesariamente la existencia de modelos sofisticados. “La realidad empresarial es muy diversa y hay compañías que ni tan siquiera cuentan con sistemas de gestión del desempeño. Hasta ahora han podido vivir sin ellos pero en este nuevo entorno los no modelos tienen mucho riesgo”, reflexionó Cesárea Sánchez. Y también conlleva la introducción del Data Analytic como única herramienta capaz de analizar y extraer la información con el nivel de detalle que la norma impone porque, en palabras de Jorge Herráiz, “estamos hablando de un crecimiento exponencial en la gestión del dato que va a ser imposible llevar a cabo sin Data Analytics”. 
  • Régimen sancionador no determinado: Por otro lado, la existencia de procesos poco claros, no objetivos, injustos o discriminatorios abrirá una vía judicial de alcance indeterminado, que también presenta importantes desafíos para las empresas:

“La directiva plantea dos importantes novedades en lo que se refiere al incumplimiento de las obligaciones y la indemnización de daños y perjuicios. Sobre la primera, establece la inversión de la carga probatoria, es decir, será la empresa la que tendrá que demostrar que no ha habido discriminación en materia retributiva. Y sobre la segunda, dice que tendrá que ser resarcitoria, proporcionada y disuasoria. Esto abre la puerta a que podamos ver demandas con solicitudes de indemnización muy significativas y nunca vistas antes en lo jurídico-social”, según Jaime Pavía, abogado senior de Cuatrecasas

  • Impacto reputacional: Coste económico y coste reputacional también de alcance indeterminado porque las compañías se van a ver sometidas a un nivel de escrutinio sin precedentes tanto a nivel interno como externo. Según los expertos, ese impacto reputacional es otro de los grandes retos de la norma y para el que “no solo hay que estar preparado sino ser capaz de anticiparse y que implicará no solo a RRHH sino también a las áreas de Comunicación y Reputación Corporativa”, tal y como afirmó el experto de Aon. 
  • La transparencia ha de impregnar toda la organización: “La transparencia es una actitud, una actitud corporativa que implica a todos los procesos de gestión de RRHH”, Maite Sáenz, directora de ORH. El proceso de implantación de las determinaciones de la directiva lleva implícito un proceso de gestión del cambio: “Recursos Humanos es una función que está absolutamente distribuida en la organización y son los managers y los gestores de personas los que realmente le añaden valor y la llevan a la realidad y la aterrizan. En este caso, el modelo de transparencia tendrá que ir descendiendo por toda la organización a través de la cadena de mando”, añadió Cesárea Sánchez.
  • Un mayor protagonismo de la RLT: Jaime Pavía explicó también que “la directiva profundiza en el incremento del protagonismo de la representación legal de los trabajadores. La vocación de la directiva es que participen en el proceso de decisión y revisión salarial y de valoración de puestos”. «Y este papel de la RLT en sistemas de gestión -añadió Pedro Ureba- también va a suponer un reto porque va a requerir una participación de calidad por su parte”.  
  • Un horizonte temporal que apremia: 7 de junio de 2026 es la fecha que marca el fin del plazo que tienen los Estados Miembros para la transposición de la Directiva y, a tenor de todos los retos expuestos, la que pone sobre la mesa la sensación de máxima urgencia. Rotundo a este respecto fue Pedro Ureba al afirmar que “hay que empezar a trabajar, escribir nuestra política, desarrollarla con nuestros reglamentos internos, comunicarla y compartirla en la medida de lo posible con el resto de la compañía para ir entrenándolos en esta nueva cultura de transparencia”. “Construir un sistema de gestión del desempeño y calibrarlo te lleva más de dos años. Y antes de eso, para tener un sistema de gestión de desempeño, has primero de haber trabajado en organización, en retribución, en política, en cultura, en gestión de cambio… “ añadió Jorge Herráiz.

 

Un escenario de oportunidades a largo plazo

El trabajo por delante es arduo y complejo, pero los expertos también coinciden en señalar que a la larga será una oportunidad. 

  • Discriminación cero: La primera oportunidad es el propio fin que persigue la norma, como recordó Jaime Pavía: “La directiva presenta retos pero también abre un mundo de oportunidades. La más importante es conseguir la discriminación cero y que las políticas retributivas intenten buscar la diferenciación pero sin incurrir en brecha”. 
  • Ventaja competitiva para las más avanzadas: Desde el punto de vista de quienes sean capaces de tomar la delantera, representa una ventaja competitiva.

“Mientras llega el momento en que todas las organizaciones converjan en transparencia, aquellas más avanzadas en el tema cuentan con una ventaja competitiva. Las que se preparen y lo hagan bien, podrán hacer gala de esa transparencia, de la ausencia de brecha salarial en su empresa, y eso es algo que reputacionalmente será positivo para ellas”, Cesárea Sánchez, Performance and Reward director de Sanoma Learning.

  • Mayor claridad: El hecho de contar con un escenario claro y definido también se presenta como oportunidad a largo plazo. “Hay que perderle el miedo a la transparencia. La norma va a marcar una pauta muy clara de cómo hay que trabajar en el mundo de la compensación y esto nos obligará a ordenar nuestros sistemas y procesos, a clarificarlos y a tener reglamentos y normativa interna con puntos claves”, indicó Pedro Ureba.
  • Alineamiento con la RLT: Y en ese horizonte de oportunidades, los expertos también confían que la implicación de la RLT sirva para alinear esfuerzos. “El hecho de tener que compartir o poder compartir cuál es la estrategia de la compañía y también los problemas de la compañía desde el punto de vista de la compensación, pues quizás también nos brinde la oportunidad de que seamos más comprendidos y que vayamos alineando las políticas y el cómo abordarlas con la RLT”, señaló también Ureba. 

 

Transparencia retributiva: la norma que cambiará la cultura de compensación

El formato del informe, multimedia, incorpora podcast, videos, artículos y reflexiones que permiten acceder a él leyéndolo, visualizándolo, escuchándolo y estudiándolo con la biblioteca de recursos que incorpora.

Todo ello se recoge en una landing page abierta a la comunidad de profesionales no sólo de Compensación y Beneficios sino a todos quienes desempeñen su rol en el área de RR.HH.

 

 


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