La Directiva Europea sobre transparencia salarial calienta motores. Con el horizonte de junio de 2026 como fecha efectiva de su trasposición a las normativas nacionales, el análisis de su alcance empieza a ocupar y preocupar a las empresas en la medida en que supone una transformación radical de la gestión de la compensación y, más allá, de su cultura retributiva. En el número 188 de la Revista ORH, José Ángel López Palomo, Jefe Corporativo de Compensación y Beneficios de Grupo OHLA, realiza una comparativa entre el Real Decreto 902/2020, marco normativo actual, con la Directiva UE para concretar los cambios que se avecinan.
En su análisis, López Palomo recoge, entre otros aspectos:
- los nuevos derechos y obligaciones empresariales;
- los conceptos que la norma recoge y cómo los define: retribución, nivel retributivo brecha salarial, banda retributiva inicial, retribución bruta anual, retribución bruta por hora, brecha retributiva de género, nivel retributivo mediano, brecha retributiva de género mediana, cuartil de la brecha retributiva, trabajo de igual valor, discriminación directa, discriminación indirecta, inspección de trabajo, organismo de fomento de la igualdad, representantes de los trabajadores, etc.;
- la transparencia de la información retributiva hacia el trabajador, los representantes legales de los trabajadores y la autoridad competente;
- los nuevos derechos de los trabajadores;
- la evaluación retributiva conjunta con la RLT.
«Todo ello implica que las compañías tengan definir cuál es el marco de juego de su política retributiva, de manera estructurada, con unas reglas y criterios que permitan explicar con claridad que las decisiones que se toman en materia retributiva son objetivas y neutras -argumenta el autor-. Disponer de un modelo retributivo con niveles y bandas salariales que permitan visualizar la progresión profesional de las personas trabajadoras aporta innumerables ventajas en la gestión de personas en las organizaciones, no solo facilita a los managers herramientas para la toma de decisiones retributivas (evitando la discrecionalidad de las mismas sin base objetiva), sino también incrementa la capacidad de atracción, fidelización y compromiso de los trabajadores con la empresa, y su reputación como marca empleadora».
Reconocimiento: ¿Cómo y cuándo?
Sabemos que el reconocimiento es importante y necesario para mantener el compromiso y la entrega de las personas y los equipos, pero no lo tenemos definido ni en tiempos y en contenidos. No siempre ha de ser por un momento wow asociado al éxito; intentarlo también merece unas palabras de aliento cuando se echa el resto y no se consigue. «Lo fácil en liderazgo es reconocer la victoria por algo que ha salido bien, por captar un cliente, por ganar un premio, por lanzar un producto, por llegar a objetivos… Muchas veces lo difícil es reconocer el esfuerzo del equipo. Aunque a veces se pierda. Aunque a veces no se cierre una operación. Cuanto tu equipo lo da todo en un proyecto, aunque no se haya llegado al objetivo, debemos por lo menos agradecerles el esfuerzo. Y sí, por qué no, ¡felicitarlos!». Así nos anima a hacerlo el experto en liderazgo y gestión de equipos Pablo Gutiérrez Merellés, en este artículo en el que nos sugiere, entre otros recursos, agendar al final de mes una hora para ver quién merece un reconocimiento por su trabajo.
El trabajo en cadena de los equipos de alto rendimiento
Los equipos de alto rendimiento se pueden considerar grupos de trabajo que buscan la excelencia en su desempeño. Conformados para tratar de conseguir el mayor éxito en la consecución de los objetivos o tareas que les son encomendados, tienen roles y objetivos específicos, y abordan situaciones críticas o departamentos estratégicos. Están integrados principalmente por personas con fuerte sentido de compromiso, sentimiento de pertenencia e identificación. En este artículo, María Dolores de la Cruz, miembro del Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid y Valencia, y del grupo de trabajo de Salud Laboral-COP, explora la metodología de procesos en cadena con la que funciona este tipo de equipos, la selección y gestión de sus integrantes y los desafíos que presenta, incluidos el de el correcto manejo de los riesgos relacionados con la salud mental.
Romper el tabú del privilegio para avanzar en la inclusividad
«No ser conscientes de nuestros privilegios también pueden llevarnos a ver mérito donde hay privilegio. Antes de juzgar es importante reflexionar sobre uno mismo: ¿Cómo llegué a determinado punto en mi carrera en comparación a otras personas?». María Luisa de Miguel, directora de la Escuela de Mentoring, reflexiona sobre la necesidad de identificar los privilegios que existen en las empresas, tanto los que vienen dados por determinadas condiciones de nacimiento y/o educación, como los que creamos consciente o inconscientemente generando claros sesgos que llevan a generar ventajas y beneficios para unos en detrimento de otros.
Además, nuestra revista ORH incluye entre sus páginas las secciones habituales y otros artículos que aportan una visión amplia y en profundidad de los Recursos Humanos.
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