La comisión que investigó los atentados del 11-S concluyó que fueron un fallo “de imaginación”. Traducido significa que nadie supo interpretar las señales recogidas en los meses previos, nadie supo vislumbrar lo que decían leídas todas juntas. En las organizaciones, la “lectura conectada” o de identificación de patrones es un músculo mucho menos desarrollado que el de la resolución de problemas. El primero es un ejercicio de inteligencia activa y el segundo de inteligencia reactiva, y aunque ambos trabajan con información, la inteligencia activa es capaz de detectar patrones mientras que la inteligencia reactiva gestiona crisis.
Ideas clave
- Resolver e interpretar son músculos distintos. La inteligencia activa detecta patrones antes de que el problema exista, la reactiva gestiona crisis cuando ya es inevitable y las organizaciones entrenan casi exclusivamente la segunda.
- El problema no es la ausencia de señales, sino saber cuáles importan. Entre las miles de anomalías que rodean a cualquier equipo, el verdadero reto es distinguir cuáles merecen atención antes de que el problema sea evidente para todos.
- Anticipar es un problema de diseño organizativo, no solo cognitivo. La capacidad de interpretar se puede entrenar de forma colectiva mediante prácticas específicas: el premortem, el diario de casi-accidentes y las preguntas de cruce en interfaces.
- No hay ascenso para la crisis que no ocurrió. Los sistemas de reconocimiento priman quién apaga el incendio sobre quién lo evitó. Mientras eso no cambie, el incentivo colectivo siempre apuntará a la reactividad.
Cómo facilitar un premortem con tu equipo
La metodología de Gary Klein paso a paso: cinco fases, guíon para quien facilita, tabla de vigilancia de señales y los errores más habituales al usarla.
Descargar la guía →Esta suerte de interpretación de señales del futuro es un problema cognitivo muy habitual en los equipos. De hecho, según PwC, el 76% de los CEOs reconoce que su organización ha sufrido una disrupción operativa grave en los últimos 18 meses que podría haberse evitado si hubieran escuchado las “señales de advertencia tempranas” que ya estaban en sus sistemas de datos o en la mente de sus empleados. Y eso tiene un coste, lo que McKinsey llama el “impuesto de la reactividad”, cuyo coste resta ceros a la cuenta de resultados. El desafío no es, pues, registrar la señal sino saber, entre las miles de anomalías irrelevantes que rodean a cualquier organización, cuáles de ellas merecen atención antes de que el problema sea evidente para todos.
Retomando la expresión de los investigadores americanos, podríamos decir que la anticipación de problemas es una suerte de “imaginación analítica”, esto es, la capacidad de mirar una serie de datos o acontecimientos inconexos y aparentemente inofensivos y tener la lucidez de proyectar la película del colapso si no actuamos de inmediato. ¿Pero cómo lo incentivan las organizaciones? La verdad es que la pregunta correcta es si lo hacen, porque frente a lo fácil que es entrenar y reconocer la resolución de problemas, dedicar interés, tiempo y recursos a lo invisible por definición tiene difícil argumentario. No hay ascenso para la crisis que no ocurrió porque se actuó a tiempo, y eso enseña que apagar fuegos da más reconocimiento que leer el humo antes de que prenda.
Tres ejercicios para entrenar la imaginación analítica
La interpretación de señales es un problema de diseño organizativo, no solo cognitivo individual, y la investigación documenta varios diseños instruccionales para desarrollarla como capacidad colectiva:
Ideado por el psicólogo Gary Klein, es la herramienta más potente para hackear el exceso de confianza del que hablábamos antes.
Antes de lanzar un proyecto, una campaña o un nuevo proceso, reúne al equipo y diles: “Viajemos en el tiempo. Estamos a 30 de junio de 2027. El proyecto ha sido un fracaso absoluto, un desastre histórico. Ahora, durante los próximos 10 minutos, quiero que cada uno escriba la historia de por qué fracasó”.
La psicología humana es mucho mejor buscando causas de un hecho pasado (aunque sea ficticio) que previendo el futuro. Al dar por sentado que el desastre ya ocurrió, el ego del líder y del equipo se relaja. Ya no defienden el proyecto; buscan las grietas. Esto entrena al equipo a mirar los pequeños desajustes actuales no como “anécdotas”, sino como las semillas del fracaso futuro.
Las organizaciones de alta fiabilidad (como la aviación) obsesionadas con el fallo no esperan a que un avión se estrelle para analizar los errores. Analizan los “sustos”.
El equipo debe registrar y debatir semanalmente los incidentes donde no pasó nada, pero pudo haber pasado. Por ejemplo: “El cliente X casi se da de baja porque no le llegó el informe a tiempo, pero el comercial se dio cuenta por casualidad y lo retuvo en el último minuto”.
En una cultura normal, un casi-accidente se celebra con un “¡Uf, de la que nos hemos librado!” y se olvida. En un equipo entrenado para anticipar, un casi-accidente se interpreta como un síntoma de que el proceso tiene una grieta que la buena suerte o el esfuerzo heroíco de un individuo tapó temporalmente. Enseña al equipo a separar el resultado (tuvimos suerte) del proceso (el sistema falló).
Como las señales débiles suelen aparecer fragmentadas en los extremos de la organización, hay que forzar al equipo a “cruzar” los datos que parecen aislados mediante preguntas sutiles en las reuniones de seguimiento.
En lugar de preguntar “¿Cómo van los objetivos?”, el líder cambia el marco de interpretación con preguntas de contraste:
- ¿Qué quejas o comentarios raros habéis oído esta semana que os hayan parecido una tontería o una rabieta aislada de un cliente/usuario?
- ¿Qué proceso interno os está costando un 10% más de esfuerzo o tiempo que hace un mes, aunque sigamos cumpliendo el plazo?
- ¿Dónde estamos aplicando ‘parches’ o soluciones temporales de forma repetida?
Obliga al equipo a sacar la información de sus silos. Cuando el técnico de operaciones menciona una pequeña ralentización del sistema y, acto seguido, la persona de atención al cliente menciona una queja sutil, el equipo empieza a ver el patrón completo. Aprenden que su pieza de información solo cobra sentido cuando se junta con la del compañero.
En resumen, desarrollar la capacidad de interpretar no consiste en hacer a la gente más inteligente, sino en crear un espacio seguro y estructurado donde esté bien visto desconfiar de la aparente normalidad.
Ninguno de los tres rediseños sustituye la capacidad de resolver, que seguirá siendo necesaria, y también hay que considerarlas asumiendo que no toda anomalía es una señal real y que parte del proceso precisamente está en discernirlas cuanto más rápido mejor. Pero las tres cambian la perspectiva de lo que aporta valor. ¿Y si al cierre de cada trimestre se plantea al equipo no solo qué anomalías resolvió sino también cuántas evitó?
Cómo facilitar un premortem con tu equipo
Guía paso a paso con el guíon completo del taller, la tabla de señales observables y el plan de vigilancia para convertir los riesgos en indicadores adelantados.
Descargar la guía →
