La inteligencia artificial ya forma parte de la vida personal y profesional de casi cualquier empleado, pero su adopción en las empresas no termina de dar el retorno esperado. Más del 90 % de las compañías reconoce dificultades para implantarla y solo un 8 % se declara satisfecho con el resultado. El problema no está en la tecnología ni en la cantidad de formación impartida, sino en confundir un curso con la capacidad de usar la IA con criterio.
Orestes Wensell
ManpowerGroup · Director de ManpowerGroup Academy.
Juan Miguel Camus
Telefónica · Gerente de aprendizaje y desarrollo.
Ideas clave de la sesión
- El principal riesgo es el exceso de confianza: creer que, tras una acción formativa, la plantilla ya sabe sacar partido a la IA. Un curso no da capacidad de uso.
- Primero la gobernanza, después la formación, pero sin que la definición de normas se dilate: límites claros, herramientas corporativas y espacio para equivocarse.
- Una base transversal para todos y despliegue por áreas. La palanca de la adopción son los casos de uso generados por los propios equipos, no los impuestos.
- El mánager es el primero al que hay que formar: no puede liderar ni gobernar una tecnología que no conoce, y de él depende que la dirección invierta.
- Supervisar agentes cambia radicalmente el puesto. Antes de automatizar, cada empresa debe decidir qué no quiere delegar y mantener siempre a una persona en el proceso.
El webinar de ORH «IA más allá del hype: de la experimentación a la adopción que genera valor en formación», grabado en el plató de ManpowerGroup, ha analizado la distancia entre la adopción de la IA y la formación que debería habilitarla. Como ha planteado al inicio Maite Sáenz, CEO de ORH y moderadora de la sesión, las grandes compañías españolas tienen un nivel de formación en IA bastante avanzado, pero el tejido productivo español es mayoritariamente de empresas medianas y pequeñas, y es ahí donde falta impulso y donde el ejemplo de las grandes puede ayudar.
Orestes Wensell, de ManpowerGroup, y Juan Miguel Camus, de Telefónica, han recorrido qué está funcionando y qué no en la formación para la adopción de la IA, el papel de los mandos, el cambio de competencias que exige trabajar con agentes y las palancas que conviene tocar cuando el proceso ya se ha atascado.
Formar no es lo mismo que habilitar
Muchas organizaciones han completado un primer hito: una formación inicial de conocimiento sobre IA, en parte para responder a la obligación de alfabetización. El problema, según Wensell, es lo que viene después. Los datos que ha compartido muestran la brecha entre lo que se espera de la tecnología y lo que realmente está pasando:
Fuente: datos citados por Orestes Wensell (ManpowerGroup) durante la sesión. [ESTUDIO PENDIENTE DE IDENTIFICAR]
Camus ha recordado que el mercado suele inflar las expectativas sobre cualquier tecnología y que la realidad llega después. Pretender tener a los empleados «megaformados» en una tecnología que evoluciona tan rápido no tiene sentido: el acompañamiento hay que hacerlo dentro del propio puesto de trabajo, porque los cambios humanos no ocurren al ritmo de los tecnológicos. «Una máquina puede cambiar de estado instantáneamente», ha señalado; las personas necesitan tiempo.
Para Wensell, el principal riesgo es el exceso de confianza: dar por hecho que, tras una acción formativa, las personas ya están «evangelizadas» y pueden sacar el máximo partido a la herramienta. El uso individual de la IA está casi generalizado, pero la cuestión es qué tipo de uso se hace. No es lo mismo sustituir un buscador por un asistente que utilizarlo para resolver una situación compleja o transformar un proceso. A su juicio, la transformación llegará cuando se deje de pensar en una acción formativa como una varita mágica.
Conocer una herramienta y saber usarla parece lo mismo, pero no lo es.
Maite Sáenz ha añadido que el Reglamento (UE) 2024/1689 apunta más a un plan que a una acción formativa puntual: un programa que ayude a las personas a desarrollar las capacidades transversales para utilizar la IA con criterio. Camus ha concretado qué supone ese criterio: saber cuál es el reparto de tareas entre la persona y la máquina y tener el sentido crítico suficiente para juzgar si lo que entrega el sistema es válido. Ahí ha situado la preocupación que comparten las empresas, también Telefónica: un profesional sénior sabe lo que no sabe; un júnior puede no saberlo, y la IA puede darle la sensación de que domina cualquier materia.
Primero las normas, después el curso
La moderadora ha trasladado la pregunta de una directora de RR. HH. que quería empezar: ¿se comunican primero las normas internas y después se da el curso, o al revés? La respuesta de Camus ha sido clara: antes de lanzar cualquier tecnología, hay que gobernarla. Un marco de gobernanza debería dejar claro, al menos:
- Qué sí y qué no, también en el plano ético.
- Para qué se va a usar la IA y para qué no, y dónde visualiza la empresa su futuro a nivel estratégico.
- Qué datos no se introducen y qué herramientas corporativas deben utilizarse.
Wensell ha matizado que la gobernanza y la formación pueden avanzar a dos velocidades, siempre que la definición del marco no se dilate demasiado. Las empresas han pasado de un entorno en el que se permitía usar cualquier herramienta a otro más controlado, tras incidentes en los que se subió información sensible a entornos abiertos. Las grandes organizaciones han limitado el acceso según grados de adopción y apuestan por licencias corporativas con más controles. Pero las normas, ha advertido, deben dejar también espacio para cometer errores.
Camus ha añadido que quienes ya usan la IA por su cuenta, aunque arrastren malos hábitos de su vida personal, son una oportunidad: pueden ser la punta de lanza de la adopción. En Telefónica cuentan para ello con una red de champions que ayuda a sensibilizar al resto de la plantilla.
Una base común y despliegue por áreas
La forma de proceder que ha propuesto Wensell combina una base transversal para toda la plantilla, que cree también la sensación de urgencia que exige esta tecnología, con pequeños pilotos adaptados a cada organización. La cultura de cada empresa, su alfabetización digital y sus roles condicionan el ritmo: en entornos de oficina el despliegue puede ser más transversal; en entornos industriales, probablemente haya que empezar por los servicios centrales y avanzar de forma escalonada.
Explicar el porqué
Si se pide a alguien que transforme su forma de trabajar, necesita entender para qué y qué beneficio obtiene en su área y su departamento.
Champions y embajadores
Quienes van más avanzados dinamizan la adopción, sensibilizan al resto y se convierten en referencia.
Casos de uso propios
Las experiencias que funcionan son las que surgen de los departamentos, no las impuestas. Un buen caso de uso es lo que genera palanca.
Para Wensell, dar solo formación técnica sobre la herramienta no basta. Con la llegada de los agentes, el cambio afecta a las formas de trabajar y a la gestión de equipos híbridos, y exige adaptar la adopción por áreas y departamentos si se quiere tracción.
El mánager, primer usuario y primer patrocinador
Maite Sáenz ha puesto el foco en el mando intermedio, «el del medio del bocadillo», como el primero al que hay que formar por su papel para generar confianza y seguridad en la adopción. Camus ha coincidido, con un matiz: el mánager no debe tratarse como alguien distinto, sino como uno más. Tiene que hacer el mismo recorrido que su equipo y tener la misma destreza con las herramientas, desde el primer directivo hasta el último.
No puedes gobernar ni liderar algo que no conoces.Juan Miguel Camus, Telefónica
Wensell ha recordado que todo proceso de cambio genera resistencias, en los usuarios y en los propios mandos, y que el mánager debe ser el primer embajador. La propia tecnología empieza a ayudar: ManpowerGroup ha recibido peticiones para crear, con su simulador conversacional, un avatar con el que practicar conversaciones con colaboradores reticentes al uso de la IA.
Camus ha subrayado además su papel como patrocinador. Si la dirección no ve el retorno ni entiende las capacidades de la tecnología, no aprobará la inversión, ni para un piloto de diez personas ni para uno de doscientas. El mánager tiene así una posición crítica, primero como usuario y después como sponsor.
Supervisar agentes cambia el puesto
La moderadora ha recordado que un agente no es un empleado, tesis de un artículo publicado por ORH esa misma semana, y ha preguntado cómo cambian las competencias de quien supervisa agentes y de quien supervisa a esos supervisores. Wensell ha explicado que el cambio de rol alcanza a todos los niveles. ManpowerGroup ya hablaba en su informe de tendencias de empleo para 2026 de equipos «súper híbridos», en los que se gestionan a la vez personas en plantilla, profesionales por proyecto, empresas de servicios y agentes. Cuando en desarrollo de software, organización o contabilidad hay agentes que producen trabajo, la persona ya no lo hace, sino que lo supervisa, y su puesto cambia radicalmente.
Camus ha propuesto partir de un principio de diseño antes de entrar en la tecnología: decidir qué no se quiere automatizar porque forma parte de la esencia de la empresa o del puesto. Un software crítico por ciberseguridad puede requerir validar cada línea de código; una aplicación interna menor, no. A partir de ahí se definen los modelos de gobierno de los agentes y unos guardarraíles claros, que deben fijarse de forma centralizada. Y siempre sin delegar al 100 %: Camus ha defendido que hoy no estamos preparados para prescindir de la persona en el proceso.
Wensell ha completado esa idea con dos advertencias:
- No desconectarse cuando el proceso ya funciona. Lo automatizado tiende a dejar de supervisarse, y nada debe darse por bueno hasta que esté testado.
- Medir el retorno frente a lo que se marcó como prioridad: productividad, satisfacción u otros objetivos. Sin esa referencia, los guardarraíles se convierten en «descarriladores».
Maite Sáenz ha añadido que cualquier incidente fuera de esos límites genera desconfianza y un paso atrás en los equipos que están implantando la tecnología o que quieren hacerlo.
Recursos humanos, en la zona de alto riesgo
La moderadora ha llevado el debate a los procesos de RR. HH., muchos de los cuales acabarán en la categoría de alto riesgo del Reglamento (UE) 2024/1689, que incluye los sistemas destinados a la selección y a las decisiones sobre las relaciones laborales. Sin una concienciación clara de que la persona tiene que estar en el proceso, el riesgo normativo es elevado.
Camus ha llevado la cuestión más allá de la norma: qué proceso de selección quiere cada empresa. Por mucho que pueda automatizarse, un candidato está en fase de «noviazgo» con la organización, y la experiencia que reciba dice mucho de ella. Si el discurso corporativo pone a la persona en el centro, el diseño del proceso debe ser coherente con ese discurso.
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Ver webinarsComunicar sin perder credibilidad
El otro gran discurso en torno a la IA es el miedo a la sustitución. ¿Cómo debe gestionarse la comunicación para ser coherente con decisiones que puedan tomarse en el futuro? Para Wensell, la respuesta pasa por explicar para qué se quiere la IA y qué se quiere conseguir, y conectar con el beneficio individual. El principal problema es no cumplir los compromisos: decir que no habrá decisiones drásticas y tomarlas después hace perder una credibilidad que, a su juicio, es uno de los mayores problemas de las organizaciones.
La IA puede ser un elemento de expansión, para hacer más cosas con los mismos recursos, o de contracción, para hacer lo mismo con menos. Según cómo se gestione, ha explicado Wensell, la adopción será rápida y activa o encontrará una resistencia absoluta, como ocurrió con muchas implantaciones de ERP en las que la gente siguió trabajando «por debajo de la mesa». También ha advertido contra decisiones aceleradas a corto plazo, como dejar de contratar becarios o prescindir de personas, que acaban descapitalizando de talento futuro a la organización. Y ha resumido la clave en una pregunta: «¿Qué gano yo con todo esto?».
Aprender ya no es opcional
A la pregunta de qué competencias hacen empleable a una persona, Camus ha señalado creatividad, resolución de problemas, sentido común y compromiso, pero se ha quedado con una por encima de todas: el aprendizaje continuo, que ya no es una opción sino una urgencia. Wensell ha coincidido en elegir el aprendizaje y ha sumado el pensamiento crítico.
Maite Sáenz ha criticado que algunas empresas empiecen a rebajar las exigencias de idiomas porque contarán con un traductor constante, y Wensell ha recordado que un líder sin capacidad de comunicación pierde buena parte de su capacidad de liderazgo: difícilmente podrá acompañar a quien teme que una herramienta le sustituya. La moderadora ha destacado también la curiosidad, ese afán por saber el porqué de las cosas que lleva a discutirle a una IA un resultado y preguntarle por qué ha respondido así.
Ansiedad, reconocimiento y responsabilidad individual
La velocidad del cambio genera ansiedad: la sensación de que nunca se estará al día. Camus ha reconocido que es imposible estar en todas las tecnologías y saber de todos los campos, y ha propuesto que las organizaciones hagan un ejercicio de curación de contenidos, cuidando el tiempo de las personas, y que reconozcan los logros para que cada profesional perciba que está progresando.
Maite Sáenz ha planteado que parte del tiempo personal tendrá que dedicarse a aprender, y Wensell ha insistido en que el crecimiento no puede depender solo del departamento de formación. Muchas empresas ponen miles de horas de formación a disposición de sus empleados con un consumo muy bajo. Para Wensell, cada profesional debe verse como «yo, S. L.», una empresa en la que invertir: en su propio desarrollo y en cómo va a adaptarse.
Qué tocar si la adopción ya se ha atascado
Para las empresas que ya han empezado y encuentran problemas de adopción, de pensamiento crítico o de revisión, Camus ha compartido lo que ha funcionado en Telefónica:
- Grupos pequeños en lugar de formación masiva. Aulas reducidas, acompañamiento y aprendizaje en el flujo de trabajo. La formación masiva no les ha funcionado.
- Un nivel mínimo para todos. Sin él es muy difícil que la gente tenga una visión periférica de la tecnología.
- Figuras de referencia en toda la organización y un líder que sostenga la actividad, con herramientas para levantar casos de uso.
- Patrocinio de la alta dirección. Es una cuestión de cultura: sin alineamiento aparecen los silos.
Wensell se ha quedado con un término: focalizar. En lugar de hacer algo a lo grande, centrarse en problemas concretos, revisar periódicamente la estrategia, la gobernanza y el enfoque, y preguntar a los participantes si están viendo una mejora. Los casos de uso que surgen así se estandarizan y se reconocen; en ManpowerGroup, algunos procesos ya llevan el nombre de la persona que los creó.
La IA se está utilizando también, según Wensell, para resolver la mayor dificultad de la formación: la interiorización. Simuladores para la práctica, píldoras de refresco después de una sesión presencial y círculos de aprendizaje o de coaching ayudan a que el aprendizaje no se quede en un impacto puntual.
Focalizar en los problemas y enfocarte a esos, no hacer algo a lo grande.Orestes Wensell, ManpowerGroup
Creencias y realidades sobre la formación en IA
| Creencia habitual | Lo que ha planteado el webinar |
|---|---|
| Con un curso, la plantilla ya sabe usar la IA | Un curso da conocimiento, no capacidad de uso. Hace falta un plan sostenido y acompañamiento en el puesto |
| Si todos usan IA, la adopción está hecha | El uso está generalizado, pero muchas veces solo sustituye al buscador. Lo relevante es para qué se usa |
| Primero se forma y luego se fijan las normas | Primero se gobierna, aunque sin dilatar la definición del marco ni cerrar el espacio para equivocarse |
| La misma formación sirve para toda la empresa | Base transversal común, pero despliegue por áreas, roles y entornos, con pilotos |
| El mánager solo tiene que impulsar el uso | Es el primer usuario y el primer patrocinador: debe dominar la herramienta tanto como su equipo |
| Un agente bien entrenado no necesita supervisión | Nunca se delega al 100 %: siempre hay una persona que revisa, y lo automatizado se sigue supervisando |
| La formación es responsabilidad del departamento de formación | Es también una responsabilidad individual, que exige dedicar parte del tiempo personal a aprender |
