Un estudio publicado en la Harvard Business Review revela que factores como la automatización, el tamaño de las empresas, la diversidad y la exposición mediática de los directivos influyen en la creciente valoración de las soft skills o habilidades blandas. Para mejorar su gestión aconseja su desarrollo sistemático en toda la organización y pone ejemplos de empresas que están usando nuevas herramientas para evaluarlas.
Las soft skills llevan tiempo de moda. La evidencia, que cada uno podemos comprobar más o menos empíricamente en nuestras empresas, ha sido sancionada por la muy canónica revista académica Harvard Business Review. El artículo “The C-Suite Skills That Matter Most”, publicada por un equipo de doctores de la escuela de negocios de Harvard, escruta minuciosamente alrededor de 5.000 descripciones de puestos directivos elaboradas entre 2000 y 2017 por Russell Reynolds, una de las principales compañías de headhunter del mercado anglosajón.
El subtítulo del estudio centra la cuestión: “Más que nunca, las empresas necesitan líderes con don de gentes”. Tras analizar los casos, los autores concluyen que “las empresas siguen valorando a los directivos de alto nivel con aptitudes administrativas y operativas tradicionales. Pero cada vez buscan más personas con habilidades sociales muy desarrolladas, especialmente si sus organizaciones son grandes, complejas y tecnológicamente intensivas”.
Esta disonancia, sostienen, crea una angustia notable en los RRHH. ¿Lograrán realmente las empresas contratar a personas diferentes?, se preguntan. “La respuesta dependerá en parte de si son capaces de evaluar eficazmente las habilidades sociales de los candidatos y de si deciden hacer del cultivo de las habilidades sociales un componente integral de sus estrategias de gestión del talento”.
Contra la angustia, claridad. «¿Por qué se está produciendo este cambio hacia las habilidades sociales? ¿Y qué implicaciones tiene para el desarrollo ejecutivo, la planificación de la sucesión del CEO y la organización de la C-suite?”
Los investigadores dicen haber identificado dos motores principales de la creciente demanda de competencias sociales:
1. Tamaño y complejidad de la empresa
El interés por las habilidades sociales es especialmente evidente en las grandes empresas. Y, entre las de tamaño similar, en las multinacionales que cotizan en bolsa y en las que participan en fusiones y adquisiciones. Pautas “coherentes con la idea de que, en organizaciones más grandes y complejas, los altos directivos deben coordinar cada vez más conocimientos dispares y especializados, poner en contacto los problemas de la organización con las personas que pueden resolverlos y orquestar eficazmente la comunicación interna”.
También “refleja el entramado de relaciones críticas que los líderes de esas empresas deben cultivar y mantener con grupos externos”. Los ejecutivos de este tipo de compañía “tienen que preocuparse no sólo de los mercados de productos, sino también de los mercados de capitales. Tienen que informar a los analistas, cortejar a los gestores de activos y dirigirse a la prensa económica. Deben responder a diversos tipos de reguladores en múltiples jurisdicciones. Se espera de ellos que se comuniquen bien con clientes y proveedores clave. Durante las fusiones y adquisiciones, tienen que atender cuidadosamente a los mandantes que son importantes para cerrar la transacción y apoyar la integración posterior a la fusión”. Todo esto demanda habilidades sociales muy desarrolladas.
2. Tecnologías de la información
Por sectores, las empresas más necesitadas de estas habilidades suelen ser las que dependen en gran medida de las tecnologías de procesamiento de la información. “Cuando se automatizan tareas rutinarias, la competitividad depende de capacidades que los sistemas informáticos sencillamente no tienen, como el juicio, la creatividad y la percepción”. Donde la automatización está muy extendida, “los directivos tienen que alinear una plantilla heterogénea, responder a acontecimientos inesperados y gestionar los conflictos en el proceso de toma de decisiones”,
En organizaciones más grandes y complejas, los altos directivos deben coordinar cada vez más conocimientos dispares y especializados, poner en contacto los problemas de la organización con las personas que pueden resolverlos y orquestar eficazmente la comunicación interna
Además, añaden los autores, “la mayoría de las empresas actuales dependen de muchas de las mismas plataformas tecnológicas: Amazon Web Services, Facebook, Google, Microsoft, Salesforce, Workday”. Tienen, por lo tanto, “menos oportunidades de diferenciarse basándose únicamente en inversiones tecnológicas tangibles”, lo que les exige ser “comunicadores de primera categoría en todos los aspectos, capaces tanto de concebir los mensajes adecuados como de transmitirlos con empatía”.
Los investigadores han encontrado otros dos factores adicionales “más difíciles de cuantificar”, pero que “pueden desempeñar un papel importante en el cambio que se está produciendo”.
3) Los medios de comunicación y las tecnologías de redes
Hace años, los CEO eran poco conocidos para el público en general. A medida que las empresas dejaron de centrarse solo en los accionistas para ir adoptando el stakeholder capitalism (concepto de la economía que tiene en cuenta el conjunto de la sociedad), los directivos han ido saltando a la escena pública. “Están obligados no sólo a interactuar con una gama cada vez más amplia de grupos de interés internos y externos, sino a hacerlo personalmente y con transparencia y responsabilidad. Ya no pueden confiar en las funciones de apoyo -el equipo de comunicación corporativa, el departamento de relaciones gubernamentales, etc.- para ocuparse de todas esas relaciones”.
Al depender de las mismas plataformas tecnológicas, muchas empresas tienen menos oportunidades de diferenciarse basándose solo en inversiones tecnológicas tangibles, lo que les exige ser comunicadores de primera categoría en todos los aspectos
A esto se une la necesidad de “gestionar las interacciones en tiempo real, gracias a la creciente prevalencia de las redes sociales (que pueden captar y dar a conocer errores casi instantáneamente) y de plataformas de red como Slack y Glassdoor (que permiten a los empleados difundir ampliamente información y opiniones sobre sus colegas y jefes)”.
Antes también tenían que explicar y defender desde sus estrategias empresariales hasta sus prácticas de RRHH. “Pero lo hacían en un entorno controlado, en un momento y un lugar elegidos por la dirección. Ahora deben estar constantemente atentos a cómo perciben sus decisiones los distintos públicos”.
4) Diversidad e inclusión
Derivado de lo anterior, los altos cargos deben “abordar las cuestiones de diversidad e inclusión de forma pública, empática y proactiva”. Esto exige grandes habilidades sociales, sobre todo en lo relativo a la “percepción de los estados mentales de los demás”. Eso les permitirá “moverse con más facilidad entre los distintos grupos de empleados, hacer que se sientan escuchados y representar sus intereses dentro de la organización, ante el consejo de administración y ante grupos externos. Y lo que es más importante, pueden fomentar un entorno en el que prosperen los talentos diversos”.
• Desarrollo sistemático de las habilidades sociales
Las habilidades sociales se consideraban un extra “para alcanzar objetivos operativos (un requisito previo para ascender) y rara vez se evaluaban de forma explícita, sistemática y objetiva”. Aunque ahora las empresas las aprecian mejor, han avanzado poco en el diseño de procesos para evaluarlas. Algunas realizan pruebas psicométricas de la personalidad o simulaciones. Las primeras “arrojan poca luz sobre la eficacia de esa persona a la hora de interactuar con diversos grupos”, y las segundas se suelen diseñar “en torno a un escenario concreto». Además, “no se utilizan mucho, debido al tiempo y el dinero que se requieren”. Los autorescreen que, en sus programas de desarrollo de directivos, las empresas necesitan un enfoque sistemático. «Puede que incluso necesiten darles prioridad sobre las habilidades ‘duras’ que los directivos prefieren actualmente porque son muy fáciles de evaluar. Las empresas deben colocar a los líderes de alto potencial en puestos que les obliguen a interactuar con diversos grupos de empleados y grupos de interés externos y, a continuación, supervisar de cerca su rendimiento en esas funciones”.
• Evaluar las habilidades sociales de forma innovadora
Aunque todavía no se han desarrollado herramientas adecuadas para las búsquedas en los niveles más altos de las organizaciones, los investigadores recuerdan que “se está innovando considerablemente en lo que se refiere a determinar las aptitudes de los solicitantes de empleo de niveles inferiores y colocarlos en los puestos adecuados”. Mencionan empresas como Eightfold y Gloat, que utilizan la inteligencia artificial para mejorar el emparejamiento entre candidatos y empleadores. También el uso de herramientas personalizadas para “identificar adyacencias de competencias y crear mercados internos de talentos, ayudando a las empresas a asignar más rápidamente empleados cualificados a tareas importantes. Los algoritmos subyacentes se basan en enormes conjuntos de datos, lo que plantea un reto tecnológico, pero este enfoque es prometedor para la contratación de ejecutivos”. Destacan, asimismo, a Pymetrics como ejemplo de las empresas que están “extrayendo información de la investigación conductual mundial para ver cómo encajan determinados candidatos con una organización o un puesto específico”.
• Hacer hincapié en el desarrollo de las habilidades sociales a todos los niveles
Los autores de Harvard advierten que “las empresas que confían en la contratación externa para encontrar ejecutivos con habilidades sociales superiores están jugando un juego peligroso”. Por un lado, la competencia será “feroz”. Por otro, “es intrínsecamente arriesgado colocar a alguien de fuera -incluso a alguien cuidadosamente investigado- en un puesto directivo”. Ellos propugnan “un enfoque de ‘crecimiento propio’ que permita a los jóvenes talentos internos perfeccionar y demostrar una serie de habilidades interpersonales”.
• Evaluar las habilidades sociales colectivas en la C-suite
Por último, sería un error entender que todo este asunto de las habilidades sociales compete sólo A los líderes individuales: afecta a “la C-suite en su conjunto. La debilidad o ineptitud de cualquier persona del equipo tendrá un efecto sistémico en el grupo, y especialmente en el CEO”. Por eso los autores del estudio han constatado que “las habilidades sociales están ganando importancia relativa en los criterios de búsqueda de los cinco puestos ejecutivos que hemos estudiado”. Además, añaden, “a medida que los CEO sigan desempeñando un papel más importante en la gestión del personal y de los grupos de interés, es posible que se reconfiguren las responsabilidades dentro de la C-suite y que otros ejecutivos necesiten también sólidas habilidades sociales”.
