Evaluación del desempeño y revisión salarial: conectadas pero no iguales

Las revisiones salariales acaparan las conversaciones corporativas en estos principios de año, y lo hacen tanto en su versión oficial, con las dinámicas de evaluación jefe-colaborador, como en su versión “radio macuto”, con los corrillos de empleados en el momento café, ahora también en remoto. A estas alturas no hay que convencerse de que tener una estrategia de compensación es imprescindible para alinear cultura, rendimiento y objetivos, pero sí de que su procedimiento y su explicabilidad permiten que así sea. Y en ella, la evaluación del desempeño ha de dejar claro su relación y su peso.

En primer lugar, una aclaración necesaria: las revisiones de compensación no tienen por qué identificarse con las evaluaciones de desempeño. Ni se producen en el mismo momento, ni necesariamente han de tener la misma cadencia, ni tienen el mismo contenido, aunque la práctica habitual haya acabado asociándolos. El problema es que conectar el rendimiento con el salario exclusivamente tiene efectos perniciosos tanto para el propio desarrollo como para las expectativas del empleado, porque la una sin la otra no tiene sentido para él. Y entonces, el círculo prodigioso se convierte en un círculo vicioso para la organización, en el que sin la zanahoria de la recompensa económica (o sólo con ella) no se crea hambre para crecer.

Evaluar el desempeño profesional de un trabajador implica analizar objetiva y también cualitativamente su rendimiento a lo largo de un año, a través de conversaciones (idealmente dos) en los que se profundiza en cómo ejecuta sus responsabilidades, la formación que necesita para realizarla mejor, cuál puede ser su trayectoria de desarrollo, cómo se maneja con las habilidades blandas, etc. Siendo como es una conversación abierta, tienen su procedimiento y sus métricas, que mayoritariamente se centran en:

• la calidad con la que se ejecuta la tarea,
• la cantidad de trabajo realizado,
• la eficiencia con la que se desempeña la tarea,
• y cómo contribuye al rendimiento organizacional.

Dado que su objetivo último es ayudar al colaborador a crecer, la evaluación del desempeño no es un proceso unidireccional del manager hacia el empleado. Es más un proceso de observación que tiene momentos de conversación y de feedback mutuo que han de propiciar una visión compartida y SMART (clara, específica, medible, alcanzable, relevante y con plazo definido) de los objetivos a lograr, cómo hacerlo y qué recursos personales, técnicos e intelectuales son los necesarios para progresar adecuadamente. Cómo se traduzca el reconocimiento de su consecución será parte de la estrategia de gestión de talento que suma la de compensación y la de desarrollo y carrera.

La misma explicabilidad aplica a la conversación de revisión salarial, que ha de tener su propio espacio ciertamente ligado al desempeño pero no sólo a él.

Más allá de los deberes que va a imponer la directiva de transparencia salarial, la claridad ha de ser meridiana para soportar las razones de una subida, su importe o la ausencia de la misma:

• Coste de la vida nacional y/o regional.
• Presupuesto corporativo en el monto del presupuesto global.
• Equidad interna.
• Equidad externa.
• Nivel profesional.
• Antigüedad.
• Contribución a los objetivos de grupo y/o corporativos.
• Consecución de objetivos individuales.
• Resultados de la evaluación de desempeño.

Comunicar al empleado una revisión salarial es, al igual que mantener con él las conversaciones de desarrollo, un ejercicio de liderazgo de proximidad que debe trabajarse con método pero también con credibilidad.