Los pioneros del 4R te enseñan a digerir el talento tecnológico 

• Centrarse en el diseño organizativo, la responsabilidad y los sistemas de objetivos que facilitan el cambio y la eficiencia. Los líderes despliegan el talento donde más se necesita. En Bersin lo ilustran con el caso de las finanzas, donde, por ejemplo, “las aplicaciones móviles se han convertido en un elemento diferenciador. Los bancos que marcan la pauta tienen 1,3 veces más personal en operaciones de TI y 1,6 veces menos personal en funciones de middle-office y back-office. En este sentido, se parecen más a las empresas de tecnología financiera. Puede que no parezcan grandes cifras, pero para el banco medio, esto se traduce en unas 3.500 personas más en operaciones de TI y 4.000 empleados menos en funciones de oficina, una ventaja crucial para desarrollar ofertas digitales competitivas”.

• Priorizar los roles tecnológicos y de transformación tanto como los roles operativos clave. Las organizaciones no siempre pueden contratar a más trabajadores para que adquieran las habilidades adecuadas, simplemente puede que no existan. Esto es frecuente, dicen, en la atención sanitaria, donde “el mayor problema ya no es la presión financiera, como lo ha sido durante los últimos 17 años. Es la creciente escasez de enfermeras. Los pioneros de la sanidad superan este reto gracias a la tecnología y la automatización”.

• Invertir en competencias punteras en tecnología, transformación y RRHH consultivos, experimentando constantemente con nuevos enfoques. Otra vez apuntan a la sanidad, donde “los líderes tienen 2,5 veces más habilidades tecnológicas en RRHH y 5,25 veces más habilidades en Python [un lenguaje de programación] que sus competidores. ¿Por qué? Las empresas con mejores resultados miran hacia el futuro para ver qué habilidades están en alza y cuáles necesitarán pronto. Luego actúan en consecuencia para asegurarse de que no están luchando por encontrar estas habilidades cuando el mercado de talentos se pone al rojo vivo”.

• Valorar profundamente el talento y dar prioridad a la movilidad, la retención y la recualificación para impulsar el crecimiento en lugar de depender únicamente de la contratación. Bersin apunta a su mercado natural: “Con las tasas de desempleo de EEUU en su nivel más bajo de los últimos 53 años (3,4%), los líderes no confían únicamente en la contratación para adquirir las habilidades más demandadas”. En este contexto, “después de haber obtenido una evaluación precisa de las habilidades que tienen y de las que necesitarán pronto, priorizan las formas de adquirir esas habilidades a largo plazo, ya sea a través de la retención, la mejora de las habilidades, la recapacitación o todas las anteriores”.

• Rediseñar continuamente los puestos de trabajo y los modelos de empleo para adaptarse al futuro Josh Bersin identificó un déficit de 2,1 millones de puestos de trabajo en enfermería que podría cubrirse de aquí a 2025. “Una gran parte de lo que hace esto posible proviene de que la sanidad rediseñe sus puestos y modelos de empleo. Durante la pandemia, decenas de enfermeras abandonaron sus organizaciones debido al estrés y el agotamiento”. Bersin pone el ejemplo de Mercy Health, una empresa que creó una aplicación para permitir a sus enfermeras elegir cuánto querían trabajar a la semana. “Esto no solo impulsó enormemente la retención de enfermeras, sino que también sirvió como una poderosa herramienta de atracción que les ayudó a contratar más enfermeras”.

• Implementar un modelo operativo de RRHH globalmente integrado y sistémico. No todos los líderes optimizarán su modelo operativo de la misma manera. Por ejemplo, ING Bank, uno de los pacesetters bancarios analizados por The Josh Bersin Company, “priorizó la agilidad -su modelo operativo se parecía más al de Spotify que al de un banco-“, mientras que DBS Bank, “se centró en convertirse en digital first. Ambos obtuvieron grandes resultados”.

• Colaborar a través de la C-Suite. Los directores de RRHH pueden trabajar en prácticas sistémicas de RRHH. dentro de RRHH, pero no pueden transformar la organización por sí solos. “El CEO necesita influir en la política nacional, estatal y local y servir como patrocinador de la transformación. El director financiero necesita estar a bordo desde una perspectiva de inversión. El director de TI debe capacitar tecnológicamente a los trabajadores de la organización. El director de Operaciones debe sentar las bases para la capacitación operativa. Todo el equipo directivo tiene que participar y estar perfectamente alineado”.

Aplicación del 4R de Bersin al déficit de puestos de trabajo en enfermería.