El 55% de los directivos encuestados en un informe de Grant Thornton percibe en sus plantillas problemas de convivencia entre generaciones. Un reto especialmente acuciante en una España con un 19% de la población por encima de los 65 años. Por fortuna, el 84% dice haberse puesto ya en marcha, con medidas como los programas de mentoring y coaching, la ejecución de un plan de Diversidad Generacional o la creación de entornos que promuevan relaciones intergeneracionales.
No todo consiste en matar al padre. La convivencia de diferentes generaciones en una misma organización aporta diferentes matices, riqueza en perspectivas, nuevos ángulos y diferentes soluciones a problemas diversos. Juventud y madurez pueden trabajar bien juntos por un bien común. Además, todo apunta a que no queda más remedio…
El Informe “El Desafío de la Diversidad Generacional en la Empresa”, elaborado por Grant Thornton, recuerda que la gestión de la diversidad generacional en las plantillas es un desafío que siempre ha estado latente en las empresas españolas, pero se está haciendo cada vez más urgente especialmente por dos motivos: la evolución demográfica, con una representación cada vez más amplia de perfiles seniors, y la escasez de talento joven para determinadas posiciones ligadas a la digitalización. No es de extrañar, por lo tanto, que el 55% de los directivos encuestados perciba problemas de convivencia entre el talento joven y senior.
Además de una encuesta de carácter cuantitativo a CEOs, directores generales y directores de RRHH de toda España, el informe hace un exhaustivo análisis de estudios sobre diversidad de diferentes fundaciones e instituciones académicas, datos e informes de fuentes públicas.
De entre los empresarios que detectan estos problemas intergeneracionales en su actividad diaria, más de la mitad (56%) los relacionan directamente con la brecha digital entre los empleados de más edad y los jóvenes, calificando estos problemas de grado intermedio. El 42% reconoce haber detectado algún problema de carácter menor directamente relacionado con la diversidad generacional y sólo un 2% confiesa haber vivido problemas graves en este sentido.
El estudio detecta que las peculiaridades del mercado laboral español convierten la diversidad generacional en un asunto especialmente relevante. El envejecimiento demográfico nacional, con un 19% de la población que se sitúa ya por encima de los 65 años, obliga a las personas de mayor edad a tener un papel fundamental para evitar que el mercado se desfonde.
Ramón Galcerán, presidente de Grant Thornton en España, cree que «la coexistencia de cuatro generaciones distintas en un mismo espacio precisa de una gestión de la diversidad generacional que las empresas y directivos ya identifican como determinante en el futuro más inmediato. Sin duda, trabajar en aras de la dinamización de la diversidad en todas las plantillas aumenta el rendimiento de los equipos y termina impactando de forma positiva en el negocio».
Hay una descoordinación entre el ámbito corporativo y la educación superior y las empresas han de desplegar políticas de captación y preservación del talento más sofisticadas, con aspectos comunes para los talentos joven y senior, y otros específicos para cada una de las generaciones.
Afortunadamente, el informe concluye también que hay cada vez más concienciación en el entorno empresarial acerca de este problema: casi 7 de cada 10 directivos en España afirma que le preocupan bastante estos problemas, y un 14% se muestra muy preocupado. Las causas de esta inquietud la identifican con lo esencial que es para el desarrollo de la empresa que el talento senior y el talento joven trabajen de forma conjunta (56%). El 41% cree que es un factor determinante para la solidez de la plantilla y un 6% asegura que afecta directamente al ambiente laboral.
Aurora Sanz, socia directora de Laboral en Grant Thornton, advierte de que «no existe una fórmula mágica para ganar esta batalla en la guerra del talento”, pero subraya que “algunas políticas allanan enormemente el camino”. Entre ellas destaca:
- La construcción de una marca de empleador positiva y coherente con la realidad laboral.
- La inclusión del liderazgo a todos los niveles en la apuesta por la diversidad generacional.
- La formación especializada para cada una de las cuatro generaciones.
Medidas y retos para afrontar la diversidad generacional
Sobre las medidas puestas en marcha por las empresas españolas para afrontar este desafío, el 84% de los directivos y expertos en talento reconocen haber puesto ya en marcha actuaciones para solventarlo. De entre los que todavía no han acometido ninguna medida, el 76% asegura que tiene previsto su implantación en el futuro. Entre estos planes, la creación de entornos que promuevan las relaciones intergeneracionales (38%), los programas de mentoring y coaching (38%) y la ejecución de un plan de Diversidad Generacional (35%) son las acciones llevadas a cabo más frecuentemente entre las empresas en España. Les siguen las upskilling y reskilling con formación profesional (33%), las políticas de conciliación (28%), la remuneración variable a objetivos de diversidad generacional (25%) las políticas de evolución salarial (24%) y el estudio de la jornada de cuatro días (17%).
Los expertos apuntan a un cambio de valores de las generaciones más jóvenes: “Ahora no se da tanta importancia a la estabilidad y se plantean las carreras profesionales de forma más cortoplacista. Las empresas se encuentran con auténticos rompecabezas para seducir al talento joven”
No se trata de una tarea sencilla. El 23% de los directivos consultados indica que romper la brecha digital y crear sinergias entre generaciones constituye el principal desafío, por delante del 19% que se decanta por la motivación continua a todas las generaciones de la plantilla. Le siguen la integración y convivencia entre generaciones (17%), la gestión del talento joven (14%) y la necesidad de contar con un soporte continúo y de escucha para detectar distintas sensibilidades entre colectivos (13%).
El 93% de los consultados afirma que su negocio requiere de nuevas competencias que no encuentra entre sus empleados, y el 77% (recordemos que los encuestados son CEOs, directores generales y directores de RRHH) considera difícil o muy difícil encontrar en el mercado los perfiles profesionales que necesita.
Según se desprende del informe de Grant Thornton, esta coyuntura “responde inequívocamente a una descoordinación entre el ámbito corporativo y la educación superior. Una dificultad añadida que genera un aumento de la competencia tanto en la captación como en la retención de talento. Las empresas han de desplegar políticas de captación y preservación del talento más sofisticadas, que alberguen aspectos comunes para el talento joven y el talento senior, y a su vez otros específicos para cada una de las generaciones que cohabitan en la empresa española”.
Este contexto ha propiciado un cambio en las competencias más valoradas en la contratación de nuevos perfiles: la flexibilidad del trabajador es la competencia más apreciada (38%), seguida de la adaptación al cambio (36%) y la creatividad (35%).
Los expertos consultados para el informe apuntan a un cambio de valores de las generaciones laborales más jóvenes: “Ahora no se da tanta importancia a la estabilidad y se plantean las carreras profesionales de forma más cortoplacista. Las empresas se encuentran con auténticos rompecabezas para seducir al talento joven, y tienen que emplear herramientas y estrategias más sofisticadas que las basadas en la remuneración”. Además, “la flexibilidad laboral, que va mucho más allá del teletrabajo, se ha convertido en un requisito imprescindible, y poco a poco va solidificando nuevas formas de trabajar y otras culturas corporativas”.
Este contexto ha propiciado también un cambio en las competencias más valoradas en la contratación de los nuevos perfiles. Los expertos de RRHH consultados sitúan la flexibilidad del trabajador como la competencia más apreciada (38%), seguida de
la adaptación al cambio (36%) y la creatividad (35%). Le siguen otras capacidades como empatía y liderazgo (31%), competencias y destrezas digitales (30%), proactividad (28%), capacidad de gestión de equipos con la diversidad generacional (24%), visión global (22%), adaptación de la comunicación (22%) y olfato para identificar las motivaciones intrínsecas a cada persona (11%).
Para conjugar esta necesidad de perfiles de nuevas competencias con una correcta gestión de la diversidad generacional en las plantillas, los expertos reconocen que se necesitan “medidas concretas, como programas de upskilling y reskilling, orientadas fundamentalmente (pero no exclusivamente) al talento senior, y con especial foco a las competencias que la empresa precisa y no encuentra fácilmente en el mercado, como las digitales y las soft skills. Los programas de mentoring y coaching también pueden ser muy eficaces, mejorando a su vez la gestión de la diversidad generacional”.
- El 38% de las empresas consultadas afirma estar fomentando la formación de sus empleados y el 30%, contratando nuevos perfiles.
- En un escalón inferior se sitúan las políticas para fomentar entornos de bienestar para la plantilla, así como la retención y el compromiso del talento (ambos con el 27%) y el fomento de programas internos de coaching y mentoring (25%).
- El refuerzo de la cultura inclusiva (23%) es otro de los aspectos hacia donde las empresas están enfocando sus esfuerzos, seguido de la creación de una marca empleadora más atractiva (22%), la creación de carreras y progresión profesional adaptada a las motivaciones personales (18%), la mejora de las relaciones con políticas de resolución de conflictos (17%) y la seguridad psicológica de los equipos (13%).
Para presentar el informe, Grant Thornton organizó un interesante debate entre cuatro miembros de las distintas generaciones en juego: el baby boomer Jaume Gurt, country manager de Videocation; la representante de la Generación X Carol Murtra, fundadora y CEO de Milkiway; el de la Generación Z Pablo González Ruiz, fundador y CEO de TRIVU, y la Millenial, Claudia de la Riva, CEO y fundadora de ApoloKids.
