La solvencia técnica y la influencia estratégica definen el nuevo rol del profesional de compensación y beneficios

La creciente complejidad de la gestión salarial requiere de profesionales de compensación y beneficios inmersos en un aprendizaje continuo y multidisciplinar. Su perfil ha evolucionado con los requerimientos y retos del mercado, de la organización y de su propia función, evolucionando y creciendo en su transversalidad, versatilidad y exposición. La necesidad de dominar los datos (data storytelling) apoyando People Analytics y los procesos de transformación de la función de personas y la cultura con mayor cercanía a negocio, son las claves que han marcado la transformación de sus líneas de actuación.

Entre las cinco áreas que van a condicionar las propuestas retributivas del próximo año, el Informe ORH “Tendencias de Compensación y Beneficios 2025”, pone el foco en el profesional de esta función y en su actual posicionamiento en cuanto a su solvencia técnica e influencia estratégica. La transversalidad es la “competencia” que le define, en la medida en que la complejidad actual de la gestión de RR.HH. precisa de él un mayor alineamiento y sinergias con áreas como talento, organización y comunicación interna, así como con las direcciones financiera, de tecnología de la información, jurídica y de responsabilidad social corporativa.

A nivel global -explican Guillermo Rademakers, senior manager en Peoplematters, y Jaime Pavía, abogado senior en Cuatrecasas-  existen un cierto número de retos y tendencias que han impactado significativamente en el perfil del profesional de compensación y beneficios:

• La evolución de los procesos de planificación, presupuestación y gestión de las plantillas integrando rangos salariales y de coste de empresa de las altas, bajas de posiciones y roles. Esto supone desarrollar simulaciones con la rotación no deseada, estimar la movilidad funcional y geográfica, las promociones y el impacto del desarrollo retributivo de perfiles.
• La continua y acelerada necesidad de atraer y fidelizar el talento en un contexto de asimetría del mercado laboral, con perfiles que aspiran a más cambios y menor antigüedad en el puesto, acrecentado por la velocidad de cambio organizativo.
• La aparición de los roles remotos y/o híbridos con las exigencias de flexibilidad horaria y espacial que se ha consolidado en algunos sectores de actividad y/o puestos de trabajo. Esto supone dar más recorrido en la propuesta de valor a aspectos de bienestar y beneficios.
• La evolución de los marcos normativos y jurídicos con el foco en la transparencia retributiva. Esto está suponiendo más nivel de escrutinio de las políticas, procesos y sistemas de gestión salarial, así como la realización de análisis de impactos en brecha salarial para su presupuestación.
• La madurez y consolidación de la estrategia de personas volcada en crear formas de trabajar orientadas a la aportación de valor. Esto supone mayor sofisticación en la preparación de argumentarios de casos de negocio con su impacto y retorno de las iniciativas de retribución y recompensa.
• Y la base de la gestión con mayores requerimientos de medición con People Analytics al incrementarse la transformación digital de la función de personas y cultura. Esto supone un foco en la calidad y trazabilidad de la información, así como la realización de análisis descriptivos, simulaciones, predicciones y proyecciones de gestión del cambio.

Y estas perspectivas y dinámicas están aún más agudizadas en el mercado nacional español, en el que se puede destacar:

• El impacto de la evolución del bienestar, pasando de una perspectiva meramente física a ampliarse con requerimientos financieros, mentales y emocionales.
• El nivel de exigencia con las auditorias retributivas y su registro para la gestión de la igualdad ha sido un salto muy significativo.
• El impacto de la inflación en la gestión de las revisiones salariales que ha generado muchos debates y reflexiones sobre alternativas y su impacto presupuestario.
• Una realidad que va más allá de una economía VUCA o BANI, pues el ritmo de cambios e incertidumbre se ha aumentado y acelerado. Crisis económicas, geopolíticas, del transporte y la logística internacional, sanitarias, de magnitudes macroeconómicas o propias de algunos sectores de la actividad entre otras, dificulta determinar cuándo ha finalizado una y ha comenzado otra.

A la vista de todo ello, las empresas juegan en un nuevo tablero de competitividad donde cada jugada ha de ser un ejercicio de coherencia estratégica, y la función y el rol de compensación y beneficios es una de las piezas del ajedrez que ha de influir decididamente en ella.

Los tres ámbitos de desarrollo del profesional C&B

Cultura del dato

• Para identificar patrones y tendencias, interpretar datos y facilitar la toma de decisiones informadas.
• Para procesar la gran cantidad de datos necesaria para integrar las spiraciones y los retos del individuo, del gestor de personas y de la dirección de la organización.
• Para segmentar la plantilla y personalizar la propuesta de valor para cada arquetipo.
• Para integrar a la función de compensación y beneficios en procesos transversales como la planificación de las plantillas y su presupuestación.

Perfil polivalente

• Para conocer en cada momento las limitaciones y cambios en la normativa laboral, fiscal y de Seguridad Social.
• Para negociar con la representación legal de los trabajadores.
• Para anticipar impactos estratégicos.
• Para ser un dinamizador del cambio a través del lenguaje de la compensación.

Multiaprendizaje permanente

• Cambios del marco normativo y legislativo.
• Necesidad de disponer y manejar tecnología en la gestión del día a día.
• Evolución de los sistemas de análisis, simulación y generación de informes.
• Habilidades transversales para una visión holística de la estrategia de compensación: competencias analíticas, de comunicación e influencia.

Fuente: Informe «Tendencias de Compensación y Beneficios 2025».