Muchos directivos hablan de aprender de la experiencia, pero son pocas las organizaciones que aprenden de sus errores. Este es el motivo por el que una y otra vez, las empresas repiten las mismas equivocaciones una y otra vez hasta que se produce el desastre. La incapacidad para asimilar los aprendizajes de la experiencia puede conducir a un fracaso sistémico. El reto, por tanto, consiste en reajustar la organización para que reconozca las señales de alerta temprana y rectifique los problemas basándose en los fracasos y éxitos del pasado.
La capacidad de una empresa para adaptarse una vez que ha reconocido las oportunidades perdidas, los fracasos y los resultados insuficientes forma parte integrante de un espíritu de mejora continua. Cuando las organizaciones reconocen los fallos y aprenden de ellos, los resultados son inmediatos.
En un trabajo sobre liderazgo realizado por Carlos Cordón y Sameh Abadir, del IMD, los autores revelan que no todas las empresas adoptan este enfoque sensato y productivo del reconocimiento de los errores.
Según el académico británico James Reason, en muchas organizaciones se produce una situación que ha denominado “Modelo del Queso Suizo”. Cuando se colocan rebanadas de queso suizo unas encima de otras, la mayoría de los agujeros no se alinean. Los observadores que miren el bloque entero no se darán cuenta de que, bajo la superficie, está plagado de fisuras; además, allí donde los agujeros sí se alinean, la debilidad impregna toda la estructura.
En términos organizativos, cada loncha de queso es un paso en un proceso de producción o un eslabón en una cadena de suministro. Desde la cúspide de la empresa, muchas debilidades subyacentes quedarán ocultas; el punto crítico se produce cuando las debilidades se solapan y se produce una crisis. Los directivos habrán tenido múltiples oportunidades de intervenir pero habrán perdido la oportunidad de hacerlo.
La cuestión es que en ocasiones, esta miopía para no ver los problemas e ir aprendido de ellos, tiene consecuencias fatales. En 2005, una explosión en la refinería de Texas City de la petrolera BP mató a 15 trabajadores, hirió a otros 180 y costó a la empresa miles de millones de dólares. La Junta de Investigación de Peligros y Seguridad Química de EE.UU. atribuiría posteriormente el desastre a una serie de errores y decisiones tomados mucho antes del accidente, desde errores técnicos hasta cuestiones culturales. En todos los casos se ignoraron las señales de advertencia.
Hacia la ventaja competitiva
Las organizaciones que son capaces de identificar estas banderas rojas, aprender de ellas y buscar alternativas consiguen una ventaja competitiva. El fabricante de automóviles Toyota es un buen ejemplo. La empresa japonesa es famosa por ser pionera de la fabricación “justo a tiempo”: es decir, producir exactamente la cantidad de producto necesaria para satisfacer la demanda del cliente, en lugar de producir el exceso de inventario por adelantado y abastecer la demanda con existencias. Sin embargo, Toyota no se alejó de las lecciones del pasado.
En 2011, cuando las cadenas de suministro de Toyota se vieron interrumpidas por el desastre nuclear de Fukushima, la empresa empezó a insistir en que los proveedores clave mantuvieran inventarios de un mínimo de dos meses de los microchips utilizados en sus vehículos. La fabricación justo a tiempo estaba muy bien, reconoció, pero el plazo de entrega de los semiconductores era demasiado largo para hacer frente a otra crisis inesperado.
Una década más tarde, Toyota era la única gran empresa automovilística del mundo que no se había visto afectada por la escasez mundial de semiconductores provocada por la pandemia del virus Covid-19. Mientras sus rivales se veían obligados a fabricar microchips para sus vehículos, reducir sus costes o suspender la producción, los coches seguían saliendo de las cadenas de montaje de Toyota.
Enfrentarse a las normas
Convertir el sentido común en práctica común es más difícil de lo que parece, y a menudo exige que los líderes tomen decisiones impopulares y se enfrenten a comportamientos y actitudes muy arraigados.
En estos casos, el reajuste puede requerir un planteamiento diferente. No basta con ordenar a la gente que cambie su comportamiento: hay que convencerla de que lo haga. Las agencias de publicidad, por ejemplo, son expertas en presentar comportamientos de riesgo, como conducir sin cinturón o fumar, como si tuvieran consecuencias terribles. Esas campañas han funcionado.
Pero lo esencial es que alguien tiene que decir basta. Puede que no haya un punto de inflexión obvio para esa intervención, pero los líderes más eficaces tomarán la iniciativa. Reconocer que los métodos empleados en el pasado son intrínsecamente defectuosos y adoptar un enfoque radicalmente nuevo puede requerir valentía, pero también suele ser la forma más eficaz de llamar la atención de la gente. Dicho de forma más sencilla: lo que nos trajo hasta aquí no será necesariamente lo que nos lleve hasta allí.
