Por Miguel Sarrión, director de Peoplematters.
Los distintos modelos de trabajo híbridos, que combinan el trabajo en oficina y en remoto apoyados en herramientas tecnológicas como el software en la nube y los entornos colaborativos, forman ya parte de la realidad empresarial tras el impulso forzado de su implantación durante la pandemia.
El entorno híbrido genera, sin duda, retos en la organización del trabajo y la gestión de personas, y muchas empresas continúan
ajustando sus modelos para dar con la mejor fórmula para equilibrar los requerimientos de su negocio y las expectativas de las personas.
Un tema clave a resolver en cualquier modelo híbrido es la gestión del desempeño o, dicho de otro modo, cómo afecta la nueva organización del trabajo a la contribución de los empleados y equipos. Algunas de las preguntas pertinentes a hacerse son:
- ¿Existen protocolos eficaces para asegurar la sintonía y alineamiento entre el trabajo que realizan los distintos miembros del equipo desde casa y el que realizan en la oficina?
- ¿Tienen los responsables de equipos las herramientas y habilidades necesarias para evaluar los resultados del trabajo, con independencia del lugar donde este se realice?
- ¿Se gestiona el desempeño de cada colaborador, con sus diferentes circunstancias de presencialidad y trabajo en remoto, de manera justa y coherente?
- ¿Se gestiona adecuadamente el impacto de los modelos híbridos en aspectos como el aprendizaje, el desarrollo profesional y la vinculación emocional de los colaboradores?
No obstante, y sin menospreciar estos retos, el entorno híbrido es sobre todo una magnífica oportunidad para desterrar actitudes y enfoques obsoletos en la gestión de personas y reforzar estilos de liderazgo y valores culturales más adecuados a las necesidades y expectativas actuales de organizaciones y empleados. Entre los aspectos de este nuevo paradigma de gestión de personas que subyace a las nuevas formas de trabajar podemos destacar los siguientes:
1. Confianza
En un entono híbrido la gestión del desempeño solo puede realizarse desde una relación de confianza entre el líder y su equipo. Aquí simplemente no tiene cabida esa visión tradicional o teoría X de McGregor que considera al trabajador como un holgazán que tiende a trabajar lo menos posible, cuya única motivación es el dinero y que, por ello, debe ser permanentemente controlado. El entorno híbrido exige una relación sólida de confianza en el colaborador, basada en la visión humanista de que las personas buscan la autorrealización a través del trabajo y deben ser tratadas como adultos en sentido pleno, responsables y perfectamente capaces de autocontrol (teoría Y).
2. Autonomía y claridad
Los entornos híbridos estimulan nuevas formas de trabajar en las que el profesional dispone necesariamente de un alto grado de autonomía para decidir cómo, cuándo y dónde hacer su trabajo, y el líder debe, por ello, redefinir el concepto clásico de supervisión. Esto supone una oportunidad para desterrar la cultura ‘presencialista’, tan arraigada todavía en nuestro país, que premia el número de horas en la oficina, el trabajo aparente, con independencia de la productividad o los resultados. Además, la autonomía inevitable que debe concederse al colaborador en un contexto híbrido genera necesariamente un diálogo con el líder respecto a las expectativas y resultados esperados de su contribución y, en consecuencia, aumenta la claridad para ambas partes respecto al desempeño actual y el esperado.
3. Resultados medibles
La gestión del desempeño en entornos híbridos exige al líder centrar su valoración de la contribución del colaborador principalmente en términos de resultados, no de actividad. Esto implica la necesidad de establecer objetivos, seleccionar indicadores, medir progresos y cumplimento, lo cual propicia la adopción de herramientas tecnológicas, el refuerzo de las habilidades y técnicas de dirección por objetivos y estimula la cultura de resultados en el conjunto de la organización.
En suma, la gestión del desempeño en entornos híbridos es, ante todo, una oportunidad de cambio cultural en la gestión de personas. Sin duda, existen retos de naturaleza operativa, relacionados con el proceso, las herramientas o las fórmulas de organización del trabajo, pero todos ellos pueden resolverse con relativa facilidad si la organización y sus líderes cuentan con la cultura y valores adecuados.
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